28 января генеральный директор собрал ключевых руководителей «Калашникова» в парке «Патриот», чтобы детально обсудить стратегию развития, «эталонный год», «экономику БЕ». Началась встреча со знакомства с боевым стрелковым оружием. Открывая мероприятие, Дмитрий Тарасов отметил, что лидеры Группы компаний должны знать свою продукцию не только в теории, но и на практике.
Теория. Дмитрий Дроздов, директор по специальным проектам: «Сегодня мы поговорим про боевое стрелковое оружие. Семейство АК в линейке БСО на данный момент условно представлено тремя поколениями: 100 серия, 200 серия и Ратник. Или, если более детально, 16 модификациями в зависимости от различных признаков.
Модернизация автомата Калашникова, по сути, представляет собой постоянную адаптацию базового варианта — АК–47. Принципиально не вмешиваясь в конструкцию узлов и деталей, которые обеспечивают легендарную надёжность и безотказность изделия, мы занимаемся постоянным улучшением его характеристик под запросы основных заказчиков. Впрочем, таким же путём идут и наши конкуренты.
По требованиям клиента можно понять, по каким направлениям нужно совершенствовать БСО.
Направление 1: расширение тактических возможностей
Чтобы оружие было максимально эффективным, необходимо быстро обнаруживать и идентифицировать цели, а также предоставить возможность точного наведения. Добиться этого позволяют современные оптические и оптико–электронные приборы (комплексы). Таким образом, в конструкцию наших изделий нужно интегрировать стандартизированные базы и системы крепления, обеспечивая при этом их прочность и стабильность.
Направление 2: улучшение эргономики
Чтобы быть эффективным на поле боя, военнослужащему (бойцу) нужна возможность адаптировать изделие под себя. Это позволит использовать оружие совместно с разнообразным снаряжением и средствами защиты, а также быстро приводить его в состояние готовности и изготавливаться к стрельбе. Для этого наши разработки должны оснащаться органами управления, удобными правшам и левшам, иметь необходимый диапазон регулировок и позволять использование разнообразного навесного оборудования».
Практика. Когда мы стали стрелять, не раз в голове проносилась мысль «Не хотел бы я оказаться на линии огня. Нужно развивать автономность применения оружия, чтобы вывести бойцов из зоны поражения». Рано или поздно мы к этому придём. Сейчас мало людей, которые готовы прыгать на амбразуры.
Теорию и практику нам преподнесли спецы из корпоративного центра по специальным проектам (КЦСП) — подразделения «Калашникова», которое отвечает за взаимодействие наших заказчиков и разработчиков. Эти ребята и есть пример того, как нужно работать с клиентом. Они знают действующие и потенциальные потребности покупателя, предлагают решения под его запросы, принимают непосредственное участие в реализации этих идей. Я бы порекомендовал им ещё активнее развивать в себе компетенцию эффективного заказчика, которая отражена в стратегии развития компании в части Бизнес–единиц.
А теперь время для стратегии
Дмитрий Тарасов: «Нам надо чаще встречаться. В неформальной обстановке, это будет способствовать развитию коммуникаций и повышению эффективности. В конце концов, офлайн поздравлять друг друга с днём рождения. Необходимо сформировать команду ключевых лидеров компании для достижения эталонного года».
Эталонный год
«Выручка по результатам 2020 года составляет чуть больше 37 млрд. руб., цель — выйти к 2023 году на показатель более 51 млрд. руб. То есть рост эффективности по выручке должен быть больше 12 % в год. Для нас это сверхзадача. Хорошая цель, — отметил генеральный директор. — А что может помешать достижению эталонного года? Я прошу каждого из вас ответить. Понимаю, проблем достаточно, у многих из вас есть сомнения. Давайте их озвучим и зафиксируем. Это поможет нам принять ситуацию «как она есть» и выработать соответствующую модель поведения».
Экономика БЕ
Дмитрий Тарасов: «В составе эталонного года есть не только выручка, но и прибыль, долг/EBITDA. Чтобы быть прибыльными, необходимо научиться работать с издержками. Нам нужно декомпозировать себестоимость в разрезе всех Бизнес–единиц до конкретных ответственных. Идеально, когда мы будем понимать, кто отвечает за каждый рубль в компании. Сейчас этого нет. Мы акцентированы на разработку, на производство в срок, но не на работу с себестоимостью. Поэтому нам надо «персонифицировать» ответственность за управление издержками для каждого руководителя. Сегодня мы рассмотрим одну из лучших практик по выполнению этой задачи».
Алексей Митенков, заместитель генерального директора по ИТ и кибербезопасности: «Накануне мы разослали участникам обучающий ролик с «цветовой» методологией Адизеса. В ней отражена практика повышения прозрачности, ответственности за показатели бизнеса, и, как результат, роста качества управленческих решений. Суть её заключается в распределении всей активности по центрам прибыли, сервисным центрам и центрам затрат. У каждого из них свой цвет.
• Центр прибыли — зелёный. Это подразделения, которые зарабатывают деньги. Чем их больше, тем более успешной будет компания.
• Сервисный центр — жёлтый. Сюда входят подразделения, которые оказывают услуги, понятные по цене, срокам и качеству.
• Центр затрат — красный. Это подразделения, которые не зарабатывают, а тратят деньги. Как правило, это «чёрный ящик» — «непрозрачные» накладные расходы.
Наша задача — сделать компанию «более зелёной». Есть центры прибыли, которые работают на конкретный сегмент рынка: формируют потребность и корзину заказов, конфигурируют цепочку исполнения заказов, продают нашу продукцию. Они зарабатывают деньги. Есть сервисные центры, которые оказывают услуги с понятной стоимостью, сроками и качеством. Если сервис не устраивает, центр прибыли ищет другого поставщика услуги, либо стимулирует действующий сервис повышать свою эффективность. Центров затрат должно быть как можно меньше.
Генеральный директор: «Давайте совместно попробуем «покрасить» наши подразделения в зелёный, жёлтый и красный цвет. Начнём здесь, продолжите на своих рабочих местах». Стоит признать, что включение произошло не сразу. Сначала один вопрос, потом второй. Не без эмоций. Вошли в раж, и понеслось.
Задача для всех директоров: до 23 февраля нужно определить центры прибыли, сервиса и затрат. А затем до конца марта декомпозировать эталонный год по себестоимости с обозначением ответственных по каждой ключевой позиции. |