Напомним, стратегия развития ГК «Калашников» определяет ведущую роль Бизнес–единиц в формировании маржинальной корзины заказов. В их зону ответственности входят маркетинг, продажи и управление процессом создания продукта: разработкой, производством, сервисом.
Можно сколько угодно вести диалог с покупателем, но результата не будет, если мы не предложим ему приемлемое решение по цене, срокам и качеству. Тем, кто взаимодействует с клиентом, важно уметь работать с цепочкой создания стоимости. Для этого нужно понимать, как она функционирует, какие есть проблемы, как её лучше развивать. Это направление называется «Эффективный заказчик».
На практике один из самых эффективных инструментов управления цепочкой создания продукта — Гемба*, которую применительно к Бизнес–единицам назвали «обход БЕ». Мы только начали развивать этот проект и пока ищем наиболее эффективные подходы. Но в этом нет ничего страшного. Когда не знаешь, что делать, сделай первый шаг.
В ноябре обход БЕ ГСО прошёл в Ижевском кластере. В течение двух дней Аркадий Привалов, Ольга Бойцова, Никита Бокарев, Сергей Турусов и Артём Беляев погружались в работу Конструкторско–технологического центра (КТЦ). Активное участие в обходе принял управляющий директор Концерна «Калашников» Алексей Тенсин.
Проблематика КТЦ
В начале обхода провели «мозговой штурм» и составили список проблемных зон.
• Экономика КТЦ.
Насколько хорошо мы знаем основные статьи издержек? Как ими управлять?
• Разделение функций и затрат КТЦ между боевым и гражданским оружием.
Как и на кого «списывать» расходы?
• Актуальность плана разработки продуктов и технологий для КТЦ.
Есть ли согласование с лидерами Бизнес–единиц плана разработки КТЦ? Дмитрий Тарасов: «За продуктовые направления отвечают лидеры БЕ. Утверждение плана разработки изделий — их задача».
• Эффекты от синергии КТЦ Концерна «Калашников» и ИМЗ.
Мы объединили КТЦ двух площадок, какой результат?
• «Бесплатное» использование площадей КТЦ для хранения материалов дивизиона автоматизации и разработки.
Допустимо ли это, если мы продвигаем концепцию Бизнес–единиц и чёткой ответственности за финансовый результат?
• Мелкосерийное производство.
Правильно ли то, что в КТЦ есть своё производство, пусть оно и мелкосерийное?
• Окупаемость вложений в переустройство задания КТЦ и стоимость его содержания.
Есть мнение, что экономичнее было бы перевезти КТЦ на другие, более «дешёвые» площади. Учитывая, что образ КТЦ несёт в себе имиджевую составляющую, которая привлекает клиентов, есть ли смысл в такой экономии?
• Организация труда конструкторов, технологов и рабочих.
Как в условиях нестабильных заказов на разработку сохранить ключевые компетенции и при этом не снизить эффективность труда?
Управление экономикой КТЦ
Аркадий Привалов: «С одной стороны, я, как лидер БЕ БСО, заинтересован в максимальном расширении продуктовой линейки, с другой — есть ограничение в ресурсах. Нам нужно повышать эффективность их использования.
В период становления «Калашникова» мы осознанно придерживались политики интенсивного развития R&D, зачастую не обращая внимания на издержки. Тогда в этом был большой смысл. Нам важно было показать себя должным образом перед государством, перед клиентами, перед коллективом. Для этого нужен сильный КТЦ. Отсюда понятна модернизация здания, которое сейчас стало для всех образом продвинутого R&D. Понятно увеличение объёмов работ по разработке продуктов и технологий. Понятно внедрение PLM мирового уровня. Нам нужно было раскрутить этот маховик. Мы это сделали.
Сейчас необходим акцент на операционную эффективность. Мы должны научиться управлять своим бюджетом. Не финансовый директор, который сегодня отчитывался по расходным статьям КТЦ. Бюджетом должны управлять руководители КТЦ. Они должны знать свои затраты. У них должны быть проекты по повышению эффективности использования бюджета».
Ольга Бойцова: «Работа с бюджетом начинается с актуализации плана разработки КТЦ. Мы должны делать только то, что востребовано рынком либо точно будет востребовано. Убрать всё лишнее. Возможно, что–то добавить. Здесь решение за лидерами БЕ БСО и БЕ ГСО, которые отвечают за формирование корзины заказов. Они ставят точку над «i»: определяют, какие продукты мы будем разрабатывать и адаптировать.
На обходе мы убедились, что пока такого нет. Предлагаю актуализировать в ближайшее время план разработки с утверждением/согласованием со стороны лидеров БЕ.
Кроме того, у КТЦ есть нормативы на разработку, нужно привести в соответствие с ними план затрат. Это важно для управления бюджетом. План расходов покажет избыточные у нас ресурсы или недостаточные. И дальше уже будем принимать решения».
Алексей Тенсин: «Может оказаться так, что актуализированный план разработки потребует меньше ресурсов, чем мы используем сейчас. Тогда нам нужно будет найти решение, как не потерять в эффективности труда и при этом сохранить накопленные компетенции.
Есть ещё одна проблема, которая требует обсуждения. Как поделить затраты между БСО и ГСО? Мы создаём в КТЦ два направления: боевое и гражданское. Как распределить расходы? Пропорционально трудоёмкости? Пропорционально выручке? Или 50 на 50?»
Организация труда
Погружение в производство
Дмитрий Стеклов и команда опытно–промышленного производства (ОПП) продемонстрировали участникам обхода организацию мелкосерийного производства, испытание прототипов, реализацию своих личных проектов по развитию.
Отдельно остановились на системе управления потоком создания ценности. На ОПП внедряют принципы «синхронного потока» — с быстрой реакцией на изменения и минимальными потерями. На первый взгляд кажется, что при большей неопределённости в параметрах исполнения чем на серийном производстве, это сделать крайне сложно. Управленцы КТЦ нашли решение: здесь применяют продвинутую автоматизацию управления потоком на базе платформы BFG. Такой подход к цифровизации уже решили тиражировать на дивизион оружейного производства.
Погружение в опытно–конструкторские работы — ОКР
Алексей Халявин представил проекты своего направления в максимально приближенном к реальным проблемам образе. Очень понравился диалог с Дмитрием Долгановым. Сразу видно, авторитетный конструктор. Он воодушевлённо презентовал свою перспективную разработку — «Витязь–Эво». Удобное, эргономичное и, по всей видимости, эффективное оружие. Оно будет интересно военным и правоохранительным органам. Это надо было видеть. Дмитрий заинтриговал всех, не только Аркадия Привалова. Вся команда обхода с удовольствием подержала образец в руках.
Погружение в научно–исследовательские работы — НИР
Константин Сермягин и коллеги из научно–исследовательского отдела рассказали о своей работе и достижениях.
Интересно было пообщаться с инженером–технологом Игорем Котляровым. Он кандидат технических наук. Игорь представил свои разработки по увеличению стойкости стали. На вопрос о том, кто был заказчиком этого исследования, он ответил: «Здесь не нужен заказчик. Работает простой здравый смысл. Представьте, мы выставили на прилавок оружие с ресурсом 10–12 тысяч выстрелов и оружие, у которого ресурс в 1,5–2 раза выше. При этом цена второго всего на 10 % больше. Какое изделие вы купите?»
Отметим и то, что наши разработчики не концентрируются исключительно на оружии, а работают на стыке современных технологий. Они показали образец автомата, который оснащён модулем распознавания образов и позиционированием направления выстрела. Такое вот высокотехнологичное изделие. Задел на будущее.
Цифровизация разработки — PLM
Конечно же, не обошлось и без PLM. Данила Тихонович продемонстрировал функциональность системы, рассказал об этапах внедрения и сложностях. По ходу завязалась интересная дискуссия на тему эффектов. Изначально подразумевалось, что PLM повысит темпы разработки в три раза.
— Вы достигли такого результата?
— Нет, более того, на этапе формирования моделей скорость разработки снизилась. Это и понятно, мы заново создаём модели. Тем не менее, со временем, когда будет сформирована база, скорость станет намного выше.
— Какие тогда основные эффекты на текущий момент?
— PLM позволил нам сформировать единое информационное пространство для конструкторов и технологов: КД, ТП, извещения, управление. За счёт этого качество разработки повысилось. Благодаря применению 3D–моделей мы меньше делаем ошибок при разработке технологических процессов, при нормировании, при коммуникации. Всё это в итоге приведёт к повышению скорости и качества разработок.
Гемба, в отличие от кабинета, позволяет увидеть реальную ситуацию и проблемы, которые возникают непосредственно на месте, где создаётся ценность. Да, в кабинете уютно и комфортно. Можно спокойно подумать, найти выход из любого положения. Но чтобы решение было эффективным, нужно знать, что происходит на самом деле. Быть в курсе не только цифр, но и более тонких материй. Речь идёт о настрое коллег на работу, о моральном климате, о взаимодействии в коллективе. Именно из этого складывается движущая сила, которая приводит к победам. |