Первую «гембу по стратегии» генеральный директор «Калашникова» начал с обучения. Почему мы назвали её именно так? В «Калашникове» по ряду ключевых подразделений организована периодическая гемба, которая позволяет максимально погрузиться в процесс создания ценности и принять адекватные управленческие решения. Например, «Обход УД». Вот и сейчас в кабинете собрались ключевые лидеры, для которых стратегическое развитие — одна из главных ценностей.
«Что такое эталон?» — обратился Дмитрий Тарасов к топ–менеджерам. Вопрос сразу в лоб. Так уж получилось, отвечать пришлось Андрею Барышникову, который, впрочем, не растерялся: «Это показатель, который обеспечивает финансовую эффективность нашего предприятия на горизонте трёх лет. Откуда я это знаю? Прошёл обучение по эталону, более того, непосредственно участвовал в его разработке». Затем своё определения эталона озвучил Аркадий Привалов: «Это то, какими мы должны быть». Что тоже правильно.
«Эталон — это не только про цифры, но и про то, как мы будем их достигать. Это в том числе и проблемы, которые здесь, в этом кабинете, обозначены и визуализированы. Мы будем идти к эталону через решение этих проблем, через трансформацию модели поведения, через вовлечение в развитие персонала компании», — отметил Дмитрий Тарасов.
Следующий вопрос. Что такое финансовый светофор?
Зелёные подразделения — это внешние центры прибыли, которые приносят деньги компании. Синие — внутренние центры прибыли, которые производят продукты для «зелёных». Жёлтые — центры сервиса, которые оказывают услуги внутренним клиентам по цене себестоимости. Красные — центры затрат, которые не распределены по центрам прибыли и сервиса.
Когда в начале года мы начали «красить» подразделения, очень много позиций было в красном. По мере осмысления, часть подразделений переместилась в зелёный, синий и жёлтый цвет. Чем больше зелёного и меньше красного, тем здоровее компания. Понятно, что полностью от красных подразделений нам уйти не удастся. Например, есть идеологические и стратегические направления развития компании. Да, мы должны минимизировать красное, но не в ущерб нашему будущему. Финансовый светофор позволяет определить зоны ответственности для каждого ключевого управленца. Как по выручке, так и по затратам.
«С вопросами на эрудицию мы закончили, — продолжил Дмитрий Тарасов. —Посмотрите вокруг. В этом кабинете мы будем проводить регулярную «гембу по стратегии». Мы постарались сделать комфортную для этого среду — максимально визуализировали эталон, стратегические направления развития бизнес–единиц, RnD, производства, страткарты, «4 квадрата», проекты, проблемы. Лучше всего это сделано по производству, что неудивительно. Мы системно занимаемся развитием производственной системы уже пять лет. Понятно, что с приходом в нашу жизнь эталона, сквозной стратегии развития компании, производству необходимо актуализировать свои цели и проекты. Тем не менее, методология управления изменениями, которую отработали на этапе развития производственной системы, очень хорошо подходит и для бизнес–единиц, и для RnD. Например, стратегическая карта по БСО, в которой должны отражаться основные проекты, позволяющие достичь эталона по боевому стрелковому оружию. Где она? Вот, визуализирована на стене.
В ближайшей перспективе нам предстоит реализовать масштабный проект. Мы называем его «сервисная модель». Основная задача — сделать жёлтые подразделения эффективным сервисом не только по срокам исполнения, но и по качеству, и по затратам. Фундаментально здесь два подхода. Первый — распределённый сервис. Это когда сервис «отдаётся в рабство» внутреннему клиенту, жёстко закрепляется за конкретным потребителем. Да, скорость реакции в такой модели хорошая, но стоимость сервиса в целом по компании высока. Второй подход — централизованный сервис. Он отличается низкой стоимостью работ, но при этом ухудшается скорость реакции на запросы клиента. Лучшая мировая практика — централизованный сервис, который компенсирует ухудшение скорости реакции, приоретизируя исполнения запросов. Да, при функционировании этой модели будут возникать вопросы по приоритетности, срокам исполнения, качеству и даже стоимости. Но это правильные вопросы, отвечая на которые, мы будем совершенствовать взаимодействие внутри компании. Идеальная ситуация для нас — максимальная заточенность сервиса на подразделения, которые создают ценность.
Сервисная модель развивает взаимодействия по принципу «клиент–поставщик». Но помимо этого у нас есть сквозные процессы, которые тоже нужно системно развивать. Например, проект «Внедрение SLA по направлению РАВ (ракетно–артиллерийское вооружение)». Лидера бизнес–единицы РАВ не устраивают слишком длительные сроки заключения договоров. Мы сделали диагностику процесса заключения договоров, описали процесс от начала и до конца. Выяснилось, что проблемы взаимодействия есть как внутри бизнес–единицы, так и в производстве, и в снабжении. Методично решая эти проблемы, мы будем улучшать сквозное функционирование процессов потока создания ценности.
Особая тема — «экономика БЕ». Мы наконец–то стали её считать. В контексте зелёный, синий, жёлтый и красный. Цветная структура здесь важна. Она позволяет определить конкретных ответственных по ключевым финансовым показателям. Не только выручки, но и затрат. При этом работа с затратами должна идти крайне рационально. В условиях текущего ценообразования гособоронзаказа мы не можем повсеместно снижать затраты — есть риск, что это скажется на общем финансовом результате. Мы должны делать акцент на затраты, которые не приводят к снижению стоимости ГОЗ. А их у нас немало. Например, на КК —порядка 30%.
Мы сегодня очень много говорили про цифры, ответственность, проекты развития. Это очень здорово. Но меня не перестает беспокоить тема мотивации персонала. Для того, чтобы достичь наших сверхцелей, необходимо максимально вовлечь в этот процесс специалистов и рабочих. Поднять людей на новую волну активности без соответствующей этому системы мотивации будет очень проблематично. Нам всем вместе надо основательно подумать над этой темой и принять необходимые решения». |