Как мы будем достигать снижения расходов? На примере КК
На передовой столь актуальной темы оказался Концерн «Калашников». Он взял на себя инициативу. Одним из первых распределил свой бюджет по Бизнес–единицам (БЕ)**, сделал разнесение по центрам прибыли, сервиса и затрат. Мы увидели «экономику БЕ» — экономику в разрезе Бизнес–единиц, в том числе, затратную часть по прямым, общепроизводственным, общехозяйственным и коммерческим расходам. Более того, мы научились считать «экономику БЕ» на постоянной основе. Вроде бы, чего проще, но на самом деле финансисты провели колоссальную работу — честь им и хвала — по ходу которой появилась методология разнесения затрат. Очень важная работа, которая позволяет определить ответственность за приходные и расходные статьи бюджета, осмысленно ставить цели по работе с издержками, организовать соответствующие мероприятия по их реализации.
Какие дополнительные ресурсы нам потребуются для достижения эталона? На примере КК
Управляющий директор площадки Алексей Тенсин рассказал о ресурсах, которые потребуются для достижения «эталона». На концерне планируется существенно увеличить загрузку дивизиона оружейного производства и дивизиона производства спецтехники. Естественно, это повысит загрузку и дивизиона инструментального производства. Достижение «эталона» потребует покупки дополнительного оборудования и увеличения численности персонала. Дополнительное оборудование — это инвестиции, плюс длительные сроки реализации проектов, что усложняет реализацию «эталона». Поэтому Алексей Тенсин предложил отчасти решить проблему производства не за счёт инвестиций, а за счёт внешних ресурсов — аутсорсинга. Что касается персонала, здесь также всё непросто. Требуются высококвалифированные специалисты, которых на рынке не так уж и много. К тому же рыночная стоимость их довольно высокая.
Соответственно, обеспечение «эталона» ресурсами для менеджмента компании становится довольно серьёзным вызовом и большой ответственностью. Дмитрий Тарасов: «Привлечение дополнительных инвестиций всегда влечёт за собой риск того, что они могут не окупиться в заданные сроки. А это может привести к обратному эффекту — снижению финансового результата». Здесь потребуется провести тщательные технико–экономические расчёты. Принять взвешенные управленческие решения прежде, чем начинать активные действия.
Персональная ответственность за результат
«Цветная революция» продолжается, на повестке дня — кто отвечает за конкретные эффекты по «эталону»?
Дмитрий Тарасов, глядя на цветную структуру: «Пустые клеточки — это плохо. Это значит, нет ответственного. «Неправильный» цвет — тоже плохо. Это значит, что нет понимания роли подразделения в компании. Мы длительное время пытаемся декомпозировать «эталон» по целям и ответственным. Я бы хотел, чтобы эту работу завершили до конца июня».
По ходу завязалась дискуссия. Ответственность — это всегда непросто. Генеральный директор: «Я и управляющие директора берут на себя ответственность за минимизацию красного — центров затрат. Лидеры Бизнес–единиц, центров прибыли, цвет зелёный, несут ответственность за выручку. Лидеры сервисных центров, цвет жёлтый — за качественное исполнение задач в рамках понятного бюджета затрат. Если не будет ответственности, не будет и эффективности». В процессе дискуссии обнаружилась готовность лидеров брать инициативу в свои руки, в частности, Алексей Тенсин высказался за увеличение сферы своей ответственности по ряду вопросов, неоднократно замечая: «Я эту задачу беру на себя».
Мотивация для достижения «эталона»
Как заинтересовать лидеров преобразований в достижении «эталона»? Как заинтересовать лидеров Бизнес–единиц в долгосрочном развитии? Как мотивировать УД достигать «эталон» с минимальными инвестициями? Как стимулировать лидеров RnD*** и технологические службы снижать издержки?.. Как создать условия для того, чтобы лидер преобразований сделал всё, от него зависящее, для достижения «эталона»?
Понятно, что запрос акционеров компании и генерального директора на достижение финансового результата многие топ–менеджеры воспринимают серьёзно и, конечно, они постараются его удовлетворить. Но достаточно ли этого запроса для сверхусилий?
Директор по персоналу Ирина Тихонова-Быкодорова предложила рассмотреть варианты долгосрочной системы вознаграждения, которые ориентированы на достижение не только тактических, но и стратегических целей. Завязалась довольно активная дискуссия. По ходу были озвучены лучшие практики ряда компаний с мировыми брендами. Видно было, что тема мотивации задела многих за живое. У каждого сложилось своё мнение по этому вопросу. Поэтому решили сделать срез предложений от каждого участника — как он видит трансформацию системы мотивации для достижения «эталона».
Смотря со стороны на ключевых лидеров ГК «Калашников», можно сказать, что у нас постепенно формируется команда из сильных, неравнодушных к судьбе компании, лидеров. Каждый из них, несомненно, сильная личность, со своими внутренними убеждениями и намерениями, которые привносят свой вклад в эффективность компании. Сейчас происходит процесс консолидации сильных личностей в единую команду. Это и понятно. Только командной работой, навалившись на проблемы вместе, мы сможем совершить прорыв в направлении эталона. |