Мы используем «as–is → to–be» для поддержки развития бизнес–процессов подразделений ГК «Калашников». Например, в проектах «ПЛК», «SLA в РАВ», «Внедрение BFG», «Развитие процессов РСО» и других.
Сам инструмент «as–is → to–be», действительно, очень простой, но надо помнить про его особенности:
«Аs–is» или «как есть» — берём лист бумаги, как правило, А3, и рисуем на нем простую блок–схему того или иного процесса — «КАК ЕСТЬ» (например, управление качеством). При этом очень важно понимать логическую последовательность функционирования процесса. Нужно честно ответить себе на вопрос: ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК делает. Для этого, опрашиваем работников, которые реально участвуют в процессе.
Маленький секрет: опрос лучше вести в двух направлениях: от начала процесса к его завершению и от конца процесса к началу. Именно при таком подходе находятся нестыковки, которые позволяют увидеть ситуацию «как есть». Например, процесс планирования. Первое направление опроса — мы начинаем описывать процесс с получения запроса от клиента и заканчиваем выдачей сменно–суточных заданий для исполнения заказов в потоке создания ценности. Второе направление — идём к рабочим и спрашиваем: «У вас есть сменное задание? От кого вы его получили?» И так вплоть до запроса от клиента.
Везде мы задаем вопросы: что, кто, где, когда и как делает. Может получиться и так, что сменное задание, которое использует рабочий, сформировано совершенно другим процессом, но именно этот процесс и является реальным, а не виртуальным. Его мы и должны положить на бумагу — «as–is». Когда мы честно ответим себе на вопрос «как реально функционирует процесс?», тогда увидим проблемы, узкие места и потери.
«To-be» или «как будет» — берём уже описанный процесс «as–is» и начинаем его анализировать в сопоставлении с лучшими практиками. Мы сразу же видим, насколько от них отстаём. Может оказаться и так, что на «три–пять–десять лет». Что это значит?
Для того, чтобы перейти от реальной ситуации «as–is» к идеальной целевой ситуации «to–be» зачастую требуются годы на трансформацию процессов. Это связано с тем, что необходимо реорганизовать структуры управления и исполнения, что зачастую очень болезненно и не может быть выполнено сразу. Поэтому переход от «as–is» к «to–be» идёт поэтапно — эволюционно. Например, сначала мы улучшим эту функциональность в процессе, потом эту, потом другую… и так до победного конца. До «to–be».
Генеральный директор неоднократно в своих выступления говорил, что «эталон — это не только цифры, эталон — это больше стратегия изменения модели поведения, которая приводит к достижению этих цифр». А что такое изменение модели поведения? На самом деле, это трансформация процессов потока создания ценности. Как ни крути, это «as–is → to–be». |