За последние несколько лет Холдинг вырос системно: стал более зрелым, акцентированным на результат, последовательным в операционном развитии.
Пять лет потребовалось, чтобы выйти на этот уровень: мы расширили горизонт планирования на три года, созрели для постановки сверхцелей («эталона»), начали клиентоцентричную трансформацию процессов бизнеса.
Давайте вспомним, как это было.
2015—2017 — первая волна преобразований
Этот период включил в себя рост объёма заказов, модернизацию оборудования, наращивание внутреннего потенциала, систематизация процессов, запуск бережливого производства (лин–технологии). Сформировался мощный запрос на изменения от всего коллектива Холдинга — началась так называемая «движуха». Однако, через какое–то время стало ясно, что эту активность необходимо системно связывать с другими процессами.
2015 год. Директор оружейного производства Дмитрий Тарасов на еженедельном занятии по обучению эффективным бизнес–процессам.
2016 год. Первый Саммит дивизионов.
2018—2019 — вторая волна преобразований
Мы упорядочили наше развитие в рамках производственного блока на КК–площадке, сформировали свою производственную систему (ПСКК), в которой сконцентрировались на трансформации культуры производства, процессах создания ценности, внедрении передовых технологий (те самые «Активная среда», «Синхронный поток», «Цифровой бизнес»). Начали тиражировать производственную систему на другие площадки Холдинга, основываясь на опыте КК–площадки. ПСКК стала соответствовать современным мировым тенденциям в части цифровой трансформации: сначала меняются процессы создания ценности, потом их автоматизируют. Такой подход позволяет нам эволюционно перейти к быстрореагирующей/адаптивной модели управления бизнесом.
2018 год, Обход УД.
2018 год. VII Саммит дивизионов.
2019—2020 — третья волна преобразований
На этом этапе мы включили в контур повышения операционной эффективности уже весь бизнес (а не только производство) — все ключевые активности по созданию ценности для клиента, определились с логикой достижения финансовых результатов, сформировали клиентоцентричную концепцию сквозного развития нашей теперь уже бизнес–системы. В ней мы выделили три ключевых блока потока создания ценности — Бизнес–единицы, RnD и Производство:
• «Бизнес–единицы» отвечают за формирование маржинальной корзины заказов.
• «RnD» отвечает за разработку востребованной рынком продукции в среднесрочном и долгосрочном горизонте.
• «Производство» обеспечивает конкурентные сроки, качество и цену продукции.
2019 год. X Саммит дивизионов.
2020 год. Первый комитет по развитию Бизнес–единиц под руководством генерального директора Дмитрия Тарасова. Прошёл онлайн в связи с началом пандемии.
2021—2023 — четвёртая волна преобразований.
Мы созрели до сверхцелей и поставили себе амбициозные финансовые цели — «эталон». Научились его считать в рамках Бизнес—единиц по показателям: выручка, себестоимость, EBITDA. Обозначили чёткие зоны ответственности конкретных руководителей за результаты Холдинга.
Закладывается следующая логика:
• у нас есть сегменты рынка, на каждый из которых работает своя бизнес–единица;
• у каждой Бизнес–единицы есть свои финансовые сверхцели и необходимые ресурсы для их достижения, включая RnD и Производство.
На практике это приводит к кардинальным изменениям в работе всех участников создания ценности для клиента, поскольку требует мобилизации всего огромного коллектива Холдинга, всех работников на каждой площадке. Самое важное сейчас — максимально вовлечь персонал в достижение «эталона».
По ходу развития ПСКК, которая выросла в бизнес–систему, мы накопили множество системных практик, которые было бы разумно зафиксировать в некоем стандарте/документе о процессе. Между собой мы этот документ называем «Стандарт бизнес–системы» (официальное название — МД ГК У5.1 «Развитие бизнес–системы»). В нём документирована идеология построения и управления бизнесами Холдинга. Отметим, что это — «живой» документ, который нужно и дополнять, и адаптировать — развивать под меняющуюся внешнюю и внутреннюю среду. |