Стратегия развития — это про то, как добиться устойчивой финансовой эффективности. «Эталон» же больше про мотивацию. Когда мы ставим перед собой сверхцели (чуть больше, чем раньше), у нас меняется модель поведения: мы настраиваемся на их достижение, мобилизуемся. А без должного внутреннего настроя стабильного результата не получить.
На второй встрече Клуба директоров команда Дмитрия Тарасова искала решение, как наилучшим образом декомпозировать «эталон» до каждого руководителя: от генерального директора и его заместителей до линейного менеджмента и бригадиров. Не простая эта тема — персональная ответственность за результат.
В этот раз был не только инструмент «финансовый светофор», который позволяет определить центры прибыли, сервиса и затрат, а через них и ответственных. Львиную долю времени посвятили «матрице полномочий и ответственности» — анализу того, «кто» и «в какой степени» оказывает влияние на финансовый результат. Рассматривали всю цепочку создания ценности: заключение контрактов, конструирование, технология, производство, снабжение. В фокусе внимания Бизнес–единицы, R&D, технологи, Производство, финансы, департамент по закупкам, дивизион производственной логистики и т.д.
Интересно было наблюдать за происходящим. С одной стороны, «зачем мне на себя какую–то там ответственность брать?», с другой — «если моего подразделения нет в «матрице полномочий», какую ценность тогда я создаю?». Да, ответственность — это всегда не просто.
В компании сейчас происходит «тихая революция». На самом деле, она началась в 2016 году, когда на участках стали внедрять бережливое производство (Lean). Через какое–то время упёрлись в ограничения. Оказалось, что на отдельно взятом участке эффективного бизнеса не построишь. Расширили активность до масштаба производственных площадок, начали выстраивать производственную систему — «спинер». Затем снова столкнулись с проблемой: на одном производстве эффективного бизнеса тоже не получается. Поняли, что нужно развивать все процессы создания ценности, не только производство, но и маркетинг, проектирование, снабжение, продажи, сервис.
Так у нас появилась цель — «эталон» — и инструменты её достижения — единая стратегия комплексного развития бизнес–системы. В их основе лежит необходимость трансформации в интересах заказчика. Мы создали Бизнес–единицы по каждому сегменту рынка, через которые компания разворачивается к клиенту: чёткая ответственность за продукты и процессы, матрица полномочий. Структура управления и исполнения со временем станет «горизонтальной» — клиентоцентричной. Очень важный шаг в этом направлении сделан. Но как много нам ещё предстоит вместе сделать. И как много препятствий преодолеть.
Изменения охватывают все процессы создания ценности, а значит и весь коллектив. Отсюда задача от Дмитрия Тарасова: «Нам необходимо запустить четвёртую волну преобразований, которая охватит весь персонал. А у нас сейчас численность порядка 18 тысяч человек. Очень амбициозно. Цель — достижение «эталона». Как? Путём активного внедрения стратегии развития через вовлечение топ–менеджмента, линейных руководителей и бригадиров, а через них и всего коллектива «Калашникова». |