Для этого в прошлом году мы сформировали четкую стратегию развития, основу которой составляет треугольник: Бизнес–единицы, Производство, R&D. Связующим звеном этих блоков станет «эталон» — финансовые показатели, которых нам необходимо достичь в среднесрочной перспективе. Что такое «эталон»? Зачем он нужен и чем отличается от целей, которые стояли раньше? В статье — ответы на эти и другие вопросы.
Что происходит в мире, и как это влияет на нас?
«Калашников» — это не вещь в себе. Мы, как и абсолютно все компании, зависим от множества внешних факторов. Сейчас снижается темпы спроса на массовые продукты, клиент заинтересован в кастомизации. Проще говоря, потребитель хочет получать индивидуальные изделия под свои конкретные предпочтения. Например, особый дизайн приклада или уникальную гравировку. Еще один фактор, который мы не можем игнорировать, — снижение Гособоронзаказа. Если не выйдем на новые или не усилим позиции на известных рынках, то с 2024 года объемы наших заказов упадут. Именно поэтому мы так много говорим о важности диверсификации продукции. Это поможет нам оставаться конкурентными и находить своего клиента независимо от ситуации с оборонными заказами.
Еще одно препятствие для развития компании — избыточные затраты. Себестоимость производства нередко вынуждает отказываться продвигать продукты на перспективных рынках.
Как мы реагируем?
Мы меняем бизнес–процессы, приводя их к клиентоцентричной структуре: Бизнес–единицы, R&D, Производство, где все составляющие работают на то, чтобы создавать ценность для клиента. БЕ — отвечают за продажи, R&D — за разработку, Производство — за выпуск продукции. Это не значит, что остальные функции нам не важны. Но именно эти три направления сильнее всего влияют на финансовый результат.
Для каждого направления мы определим «эталон». Это показатели, которых нам нужно добиться, чтобы достигнуть поставленной цели по росту прибыли. У каждого направления свой «эталон». Для БЕ — это уже рассчитанный план продаж определенных продуктов в 2023 году — как текущих, так и новых. Для Производства «эталоном» станут ключевые значения себестоимости. Для R&D — разработка с определенной себестоимостью и сроками.
Какова ваша роль?
Важно понимать, что каждый из нас влияет на достижение «эталона».
«Эталон» для всех сотрудников — следование стратегии, понимание роли в достижении общей цели, вовлеченность в кайдзен, стандартизация процессов, принципы клиентоориентированности, развитие знаний и компетенции.
Лидерам Бизнес–единиц, площадкам и R&D предстоит рассчитать свои эталонные показатели. При этом нужно добиваться снижения себестоимости, повышения качества, нужно снижать издержки. Для этого разрабатывают стратегические карты развития, которые показывают, за счет чего мы будем выполнять принятые на себя обязательства. Стратегические карты руководители направлений будут защищать у меня, а стратегические направления распределять на личные проекты. На это у нас есть один квартал, важно провести работу качественно и осмыслено.
Лидерам на местах предстоит взять часть ключевых задач по стратегической карте в форме личного проекта. Им же необходимо доносить до сотрудников всю информацию, касающуюся «эталонного» года — каждый должен понимать свой вклад в общий результат.
Рабочие и офисные сотрудники в кроссфункциональных командах участвуют в реализации личных проектов и стремятся снижать потери в повседневной работе: предлагают кайдзены, стандартизируют лучшие практики.
Я прошу всех руководителей совместно со службами наладить взаимодействие с сотрудниками по «эталону». Использовать «каскадные коммуникации», своим примером обучать кайдзену, стандартизации, формировать ежесуточные сменные задания, отрабатывать отклонения, оптимизировать нормативы и распределение ресурсов, выполнять элементарные требования по охране труда, 5С, поддерживать инициативу и рационализаторство.
Когда люди понимают, где находится компания в мире, знают реальную ситуацию, стратегию развития — у них появляется возможность сделать осознанный выбор и встроиться в процесс преобразований, исходя из своих интересов. Так активируется внутренняя мотивация к развитию.
Зачем сотрудникам нужны эти изменения?
Естественное желание любого из нас — получать достойную заработную плату, работать в комфортных условиях и в хорошем коллективе, решать интересные задачи.
«Калашников» развивает корпоративную культуру и бизнес–систему, внедряет современные технологии. Рабочая среда тоже меняется. Улучшаются культура производства и условия труда, появляются новые возможности для самореализации. Каждому сотруднику важно включиться в процесс преобразований: сформировать качественные производственные отношения и удобные рабочие места. Здесь действует, своего рода, взаимный эффект. Чем комфортнее рабочая среда и условия труда, тем проще нам достичь «эталона». При этом чем быстрее мы решим задачу по росту выручки, тем больше средств сможем направить на улучшение рабочей среды и повышение зарплат.
«Эталон» — это не только про финансовые показатели. Это «маячок», который должен заставить каждого задуматься, а все ли, что было в моих силах, я сделал, чтобы создать ценность? «Эталон» — наиболее эффективный путь к успеху компании, сотрудников. Мы двигаемся к нему, соизмеряем свою работу с ним.
Если вы предлагаете кайдзен, стандартизируете процесс, запускаете личный проект или проходите курс в системе дистанционного обучения — всем этим вы помогаете компании развиваться. Только совместные усилия дадут необходимый импульс развития, что позволит нам быть эффективными, выходить на новые рынки, создавать востребованные продукты. Это положительно скажется на стабильности не только компании, но и каждого сотрудника.
Директор инструментального производства Мирослав Соколовский: Достигнуть заданной планки – непросто, но поддерживать ее постоянно – сложнее. Нами очень часто управляет скука. То, что циклично, повторяемо, предсказуемо нередко вызывает скуку, уныние, тоску и здесь важно находить жизненные энергоресурсы, чтобы постоянно поддерживать заданные параметры. Изменения как правило идут в каком-то определённом периоде, а вот их поддерживание требует гораздо больше морально-волевых усилий. Было важно сделать так, чтобы эти показатели вошли в мотивацию сотрудников. И эта мотивация, как плод развития, у нас теперь закреплена. |