На вопрос: «ЧТО конкретно должен делать работник, чтобы помочь компании достичь «эталона»?» отвечает декомпозиция эталонного года через стратегию развития:
«Эталон» → Стратегия → Личные проекты и Кайдзен, направленный на поток (принцип «отклонение — кайдзен — стандарт»).
А вот «Ради чего работнику компании прилагать дополнительные усилия?» (причём не важно кому: руководитель, специалист, рабочий — участие каждого имеет значение) — вопрос, над которым ещё предстоит поразмыслить.
Недавний разговор на эту тему с Сергеем Турусовым перешёл в полноценное интервью. Он рассказал о лучшей зарубежной практике и о своём опыте, который помог по–новому посмотреть на мотивацию сотрудников.
Сергей Николаевич, как западные производственные компании вовлекают людей? Наверняка есть те, кого тоже беспокоит вопрос «Ради чего?», и есть уже лучшие практики.
Вспоминая трёхлетний опыт работы с норвежцами, для себя понял: они готовы пойти на многое ради сохранения созданной ими за долгие годы упорного труда комфортной среды обитания. Очень достойный уровень оплаты, хорошие условия труда, интересная, с творческим уклоном работа и сплочённый коллектив, построенный по принципу мини–команд. Последнее для них, пожалуй, имеет наибольшее значение. И этот командный подход — их долгосрочная стратегия развития сотрудников.
До комфортной среды обитания, как у норвежцев, нам ещё далеко. И если мы реально хотим изменить ситуацию к лучшему, максимально вовлечь коллектив в трансформацию компании, нам нужно поменять подход к мотивации работников.
А теперь пример из России. Как–то пришёл я в творческий коллектив. Ребята–разработчики, лет по 30–35, показывают супер–пупер прототип с элементами искусственного интеллекта. Достойная работа. В будущем может «выстрелить» на рынке. Отвожу одного из них в сторону и спрашиваю: «Какая у вас зарплата?». Немного помявшись, отвечает, и оказывается, что оплата у них в разы меньше рыночной. Короче говоря, работают за идею. А мне идейные ребята всегда нравились. Но насколько их «идейности» хватит в условиях, когда семью надо кормить? После этой беседы ко мне пришёл их молодой руководитель, и у нас состоялся разговор «по душам». Он мне озвучил свои мысли на тему развития и вовлечения сотрудников. Я же рассказал, как решил проблему заработных плат в своём коллективе:
«На одном из заводов, так уж получилось, стал одним из лидеров по трансформации производственной бизнес–системы. В моём подчинении оказалось более двухсот человек. Большая часть — рабочие, остальные — квалифицированные инженерно–технические работники.
До этого у меня в подчинении было 10–30 человек, и проблему зарплат решать удавалось. А в большом коллективе старые методы не подходят — людей слишком много. Конечно, можно лучшим из лучших повышать за счёт других, но я к тому времени уже активно продвигал командную организацию труда. Этот подход отвергает идею роста благосостояния части сотрудников за счёт коллег.
Так вот, мне начали сыпаться вопросы о заработной плате, и я не знал, что ответить. А когда вам требуется полное вовлечение сотрудников, ответ должен быть! Тогда я стал искать решение, основываясь в большей степени на интуиции. И нашёл его. Оно позволило мне снять проблему зарплат и одновременно улучшить внутреннюю мотивацию к развитию. Суть заключалась в том, что я… отказался повышать заработную плату.
Нет–нет, то, что поступало по компенсации за инфляцию, пропорционально зарплате перераспределялось. Но я отказался просить у управляющего директора ещё больше. Я отчётливо тогда осознал, что бизнес тоже ограничен в ресурсах. Если мы каждому дадим такую зарплату, какую он хочет, компания может обанкротиться и тогда всем будет плохо. Я понял, что нужны другие подходы к мотивации, и нашел их.
Я объявил сотрудникам: «У меня нет возможности повышать вам зарплату в соответствии с вашими запросами. Но мы можем сформировать в нашем коллективе среду, в которой каждый сможет быстро нарастить свои компетенции и «продать себя» внутри компании. Как? У нас есть производственная система, есть сверхцели по развитию от управляющего директора, есть запрос на изменения. Я хочу, чтобы вы себя максимально реализовали: участвуйте в личных проектах, учитесь новому, обменивайтесь лучшим опытом. Активных и результативных буду «пиарить», где только возможно. Но у меня есть условие: вы переходите на другую работу только если это сулит реальный рост зарплаты и карьерные перспективы. Иначе вы будете моими врагами».
Услышав это, сотрудники сначала опешили. Но со временем пошли результаты, моих спецов стали замечать и двигать по карьерной лестнице. Один ушёл с повышением статуса и заработной платы, другой, третий. Внутри коллектива и вовне поняли, что у нас создана «креативная среда» для развития, и люди начали стремиться к нам. Да, уходили лучшие. Да, текучесть персонала в подразделении увеличилась. Но взамен приходили новые, целеустремлённые. В креативной среде обитания у работников появилась возможность «сделать самих себя», и они готовы были ради этого прилагать сверхусилия.
Да, тогда я пошел на риск, но это помогло мне решить проблему не только с заработной платой, но и с внутренней мотивацией».
Помню, как тогда завершился наш разговор «по душам»: «Ты, как руководитель, обязан заботится о своём коллективе, а не жалеть его. Как ответственный отец озабочен воспитанием детей. В этом твоя основная функция как лидера. Очень важно создать креативную среду, в которой у человека появляется возможность найти себя, найти, если хочешь, своё предназначение. Поверь мне, это дорогого стоит».
Интересно. Какой должна быть среда в «Калашникове», ради которой сотрудники будут активно включаться в развитие, прилагать сверхусилия?
Для большинства людей «Калашников» ассоциируется с креативной деятельностью. Да–да, с креативной. Многие молодые люди приходят сюда с надеждой реализовать себя. Да, зарплата не максимальная, чуть выше, чем по рынку, но «Калашников» — это прежде всего возможности для самореализации: в качестве руководителя, разработчика, технолога. Здесь есть возможность «сделать» самого себя. Получить хорошую школу. Сделать карьеру. Раскрыть свою внутреннюю мотивацию. «Да, начну с рядового рабочего или специалиста. Проявлю себя. Стану лидером малой команды. Вместе мы достигнем новых результатов, которые откроют перед нами новые горизонты. Мы не остановимся на достигнутом. Будем совершенствоваться дальше, развивать свои компетенции. Мы сделаем нашу компанию лучше, тем самым обеспечим и ей, и себе стабильное будущее».
Я верю, что «Калашникову» нужна креативная среда, в которой работники получают возможность самореализации. На чём она должна строиться? Так чтобы и «эталон», и креативная среда?
Я снова вспоминаю мою работу с норвежцами. Они создали для себя комфортную среду обитания в жёстких конкурентных условиях. Достигли одной из самых высоких заработных плат в мире, создали комфортные условия труда по очень непростой технологии производства алюминия. Сделали такую производственную систему, в которой интересно работать. Но самое главное, они сформировали коллектив, в котором «как дома», «как в семье». Я про командную организацию труда. Когда работал с ними, чувствовалось, что для них коллектив стоит на первом месте в системе мотивации. Ради таких условий они идут на очень многое.
Что касается «Калашникова», то никто не мешает и нам пройти тот же путь. Взять свою судьбу в свои руки. Включиться в совместную работу по развитию компании. От этого всем будет только лучше: и сотрудникам, и клиентам, и бизнесу. Понятно, что топ–менеджмент компании должен создать для этого соответствующие условия. А для этого как раз хорошо подходит идея креативной среды, в которой есть запрос на изменения, есть сверхцели, есть понимание как их достичь Зачем работнику достигать сверхцели? На мой взгляд, ответ очевиден. Для того, чтобы создать достойный уровень жизни. Как у норвежцев, например.
В наших условиях это реально сделать только через достижение сверхрезультатов — «эталона». В этом случае появляются возможности: и заработать, и сделать хорошую карьеру, и реализовать себя, а самое главное, сформировать такую рабочую среду, в которой мы «как дома». |