Лидер — это движок производственной системы, движок для развития предприятия. Это его главная функция. Только вот вопрос: а если коллектив большой и на всех лидера не хватает, что делать? Конечно, можно тщательно продумать свое расписание, в котором найти место для всех. Но на долго ли хватит энергии лидера? Каким бы амбициозным и энергичным он ни был, он не сможет охватить всех. Для этого он должен создать свою команду и делегировать часть лидерских функций им. В идеале делегирование лидерских функций должно проводиться повсеместно, вплоть до лидера маленькой команды - бригады.
Приведу один из примеров создания управленческой команды. Когда к нам пришел новый руководитель, он обозначил цели и задачи, в ходе проработки которых появились конкретные мероприятия. Для того чтобы реализовать эти мероприятия, он устремился на многочисленные встречи с рабочим коллективом, так как им предстояло их выполнить. На этих встречах он брал с собой своих заместителей и на своем примере обучал их тому, как бы он хотел, чтобы они работали с людьми. По мере делегирования части лидерских функций, он отслеживал как выполняют свою работу его заместители. Как правило, в конце рабочего дня мы собирались, где за кружкой чая обсуждали результаты рабочего дня. Со временем появилось понимание того, кто на что способен, и кому какое дело можно доверить. Наш руководитель постепенно воспитывал в нас лидеров, формировал команду, на которую он мог бы положиться. В этой команде безусловным лидером был он: периодически он нам это демонстрировал. Он мог принять какую-либо точку зрения одного из нас, но если он решил по-другому, то будет так, как он решил. В нашей совместной работе было уважение и доверие. Иногда наш руководитель наказывал нас вроде бы «ни за что». Например, ушел с во время работы полечить зубы, не предупредив директора об этом, а на следующее утро приказ о наказании. Или один раз директор по производству прошел в неположенном месте в неположенное время – опять приказ. Это своего рода заявление руководителя о своем лидерском положении. И поверьте — это держит в тонусе, не позволяет расслабиться и заставляет быть эффективным. Как это бывает в любой команде, каждый из ее членов готов помочь другому. Даже при наличии внутренних противоречий, движение команды было единым и это обеспечивал лидер.
Был еще один показательный случай. Мне он понравился. У нас появилась проблема, с которой мы не смогли справиться. Для того, чтобы придать импульс для решения этой проблемы, наш лидер попросту «наехал» на нас. Это привело к тому, что мы активизировались, но в ходе этого, мнения по тому, как решать проблему разделились. Так вот директор не стал нас мирить. Более того, он в течение определенного времени даже поощрял некоторое противоборство внутри команды. Прошло время, мы пришли к единому мнению, опять объединились, но проблему стали понимать лучше и соответственно более эффективно ее решать.
Какую бы я дал характеристику эффективной управленческой команде?
- во главе команды должен стоять амбициозный, здравомыслящий и принципиальный ЛИДЕР, который ставит четкие цели и задачи, способный спросить за результат работы;
- единство команды формирует общность интересов;
- отношения внутри команды строятся на доверии и уважении;
- команда должна иметь сильные мотивы для развития;
- члены команды должны руководствоваться здравым смыслом.
Такой команде необходимо доверять, максимально делегировать ей ответственность за управление бизнеса в целом. Также ей надо помогать. Не мешать. |