С 2002 года занимаюсь системами менеджмента в области качества. Имею опыт сертификации промышленных предприятий на соответствие требованиям ISO 9001, IRIS, европейских директив в области безопасности продукции. Все эти нормативы правильные, но как дело доходит до практического применения, получается формальный подход.
В 2013 году на одном из крупнейших металлургических предприятий в рамках развития производственной системы был запущен проект «Встроенное качество», основной задачей которого было внедрение TQM (всеобщее управление качеством). В качестве консультанта проекта был специалист, который смог внедрить процессное управление качеством на одном из крупнейших алюминиевых заводов. При этом он говорил, что многое было взято в ходе взаимодействия с одним из лучших европейских заводов по производству алюминия.
Мне повезло. Включили в команду внедрения проекта. С 2014 года активно занялся внедрением.
Это как прозрение. Все что я знал о качестве, я осознал с позиции внедрения. Знание – это лишь оболочка. А вот внедрение раскрывает детали.
Консультант нам поставил пять «трудновыполнимых» задач:
- «Традиционная система принуждает персонал врать, надо сделать процесс прозрачным»;
- «В традиционной системе очень много административных барьеров, надо минимизировать уровни управления для повышения оперативности принятия управленческих решений»;
- «Ответственность за качество размытая, надо делегировать ответственность на уровень исполнения»;
- «Персоналу не нравится работать по правилам, но нам необходимо внедрять стандартизированную работу»;
- «В традиционной системе ставку делают на уникальных специалистов, а нам важно делать ставку на стандарты, отражающие лучшие практики. Поэтому придется внедрять «сквозное» управление технологией, в основе которого лежит цикл Деминга».
«Невозможное возможно». Пришлось сокращать избыточные уровни управления для повышения прозрачности и оперативности принятия управленческих решений, внедрять командную организацию труда, а также новый тип менеджеров - инженеров процесса. Нам это удалось. Удалось существенно повысить прозрачность процесса, выстроить информационный поток для оперативной работы с дефектами и браком, максимально вовлечь персонал в работу с качеством.
Многого из перечисленного нет в СМК, но без этих мероприятий всеобщего управления качеством на практике не достичь.
Менеджер Баташев Александр Николаевич mail: batashev.alexandr74@yandex.ru |