Идеология порядка
публикация - 2017-08-21 cоздание - 2014-03-13 - из архива
Введение: Выступление Филиппова С.В. Сам о себе.ч.7
Вопрос: «А контролеров тоже убрали?» Ответ: «Тоже убрал. У нас было ОТК в литейном отделенье. Было более 110 человек, осталась группа менее 20 человек, которая занималась обучением рабочих - литейщиков встроенному контролю и делала аудиты соответствия нормативной документации. Это тоже был шаг. Мы его навали «внедрение встроенного контроля». Лидером направления у нас была Венера Галкина. Суть его заключалась в том, что рабочий на каждом переделе контролировал качество предыдущего передела. В случае брака, он его не принимал».
Вопрос: «А сколько уровней управления у вас осталось?». Ответ: «К концу преобразований у нас остался: рабочий, старший мастер, директор по направлению. Это уже мировой уровень».
Вопрос: «С сокращением уровней управления у рабочего увеличилась ответственность, стал ли он больше получать заработную плату?». Ответ: «Когда я уезжал с БрАЗа, у работника 6 разряда заработная плата была порядка 60-65 тысяч рублей. У бригадиров было больше. Вообще с сокращением уровней управления ответственность просто так рабочему не передашь. Необходим некий механизм делегирования. Таким механизмом является внедрение командной организации работ. Внедрение бригад по командному принципу. Что такое команда? Команда – это три - пять человек. Два человека не команда. Они могут договориться. Шесть человек - есть большая вероятность того, что они распадутся на две подкоманды по три человека. Конечно, разные бывают ситуации, но оптимально 3 - 5 человек. В каждом корпусе по основным технологическим операциям мы создали четыре малых бригады. Команды. Впоследствии, на командный принцип перевели сменный персонал и анодчиков. Бригадир это не освобожденный человек. Это самый пахарь, самый профессиональный и одновременно лидер. У нас был очень интересный опрос у рабочих. К кому вы в случае трудной жизненной ситуации обратитесь? Самое интересно, что не к родственникам. На первом месте стоял бригадир и бригада. Там не было профсоюзов. Второе место - старший мастер. Даже директор был. Но не было ни профкомов, ни родни»
Вопрос: «А кто выбирал лидера команды?» Ответ: «Вот здесь момент тонкий. Выбирал лидера старший мастер». «Получается, что лидеров навязывали?». «Не навязывали, а направляли. Это очень тонкая материя. У меня был случай, который, думаю, ответит на ваш вопрос. Как-то не получилось сделать обход производств в течение рабочей смены. Я задержался. И вот иду по корпусам. На обходе меня всегда встречает старший мастер и бригадиры. Они задержались. Хотя я на этом не настаивал. В одном из корпусов увидел бригаду в полном составе, хотя смена как час уже закончилась. Спрашиваю: «чего ждете?». Они ответили: «дождемся нашего бугра и вместе поедем домой». Кстати, почему не более пяти человек. Бригадир, работая в команде, видит всех. Он контролирует ситуацию. Три-пять человек контроль эффективный. Это как пальцы на руках. Видишь все пять пяльцев. Случись чего бригадир или члены команды всегда помогут. Один из главных принципов безопасности: я вижу напарника, напарник видит меня. Внедрение малых команд это важный шаг. Надо осознать это. Команда - это механизм внедрения взаимоконтроля, взаимовыручки, взаимопомощи… При формировании команд не все так гладко было. И лидеры менялись, и были случаи, когда бригады расформировывали, если они не советовали принципам эффективной команды. Бригады стали базовым элементом производственной системы БрАЗа»
Вопрос: «Сколько вы сократили персонала?» Ответ: «Когда я пришел, на БрАЗ было 6 тысяч работников, когда уходил, осталось 4 тысячи. Каждый год мы объявляли, например «годом ухода от тачек». Сколько возраст у тачки. Ну, думаю, пара тысяч лет есть. А мы до сих пор их активно используем. Тачка – это орудие раба. У нас многое, что делает из человека раба. Например, моногорода. Не куда идти. Работы мало, выбора нет. Постепенно человек превращается в раба своего рабочего места. Но труд раба неэффективен. Он деградирует. А вот свободный человек, если у него есть куда идти, но он остался на заводе. У него есть потенциал развивать себя и производство. Тогда все правильно. Тогда эффективность труда и бизнеса будет расти. Кстати, а есть ли окончание развития производственной системы?... С точки зрения развития, предела совершенства нет. Но с точки зрения управления персоналом, он должен видеть «свет в конце туннеля». Он должен понимать ради чего. Поэтому у производственной системы должно быть окончание. Иначе, если человек видит, что шаг за шагом идет сокращение, и не видит конца, то это на него начинает негативно действовать. Так нельзя. Должно быть окончание. Поэтому я объявил, что будет последний шаг. Как вы думаете, какой последний шаг производственной системы? Это сокращение должности управляющий директор. Представьте, рабочий приходит на рабочее место. Подходит к компьютеру и распечатывает сменное задание. Выполняет его по стандартам. Все операции четко синхронизированы. Зачем я нужен?». Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=99151