Что касается рабочего дня. Он начинается в 6 утра. В 6 утра я уже на заводе. Минута в минуту. Обход, встречи, проекты А3, защита личных презентаций.... Здесь не это важно. Важно, чтобы каждое мероприятие было максимально эффективно. В каждое мероприятие надо вложить душу. Иначе формализм. Иначе ничего не выйдет».
Вопрос: «Вы рассказываете про Братск, а в Выксе?» Ответ: «Здесь в Выксе я таких радикальных шагов как на БрАЗе не делал. Развитие идет постепенно»
Вопрос: «Вы создали модель, которую можно применить к любому производству?». Ответ: «Конечно, эту модель можно применить к любому производству. Кстати, с какого момента началось обучение на БрАЗе? Звонит как-то мне директор Новолипецкого комбината. Можно к вам отправить делегацию на обучение? Я спрашиваю, а почему к нам? Он: у них был аудит, выполняемый зарубежными консультантами. Они порекомендовали. Вот откуда? Ладно, говорю, хорошо приезжайте. Так мы начали осуществлять тренинги по производственной системе.
Я вам расскажу одну историю. Приехала ко мне группа добровольцев на обучение. Среди них был человек, у которого цветочный бизнес в Москве. Я понимаю, что бизнес такой конкурентный, сложный. Скажу, что он был самый внимательный из 22 слушателей. А полностью курсы, которые мы организовывали, 14 дней. У него была толстая тетрадь, и он ее всю исписал. Каждый день у нас была обратная связь. В конце, на заключительной обратной связи, он сказал. У меня трое детей. Старшему - шесть лет. Когда я приеду из Братска в Москву я найду какие-то слова, чтобы рассказать, что я здесь увидел. Среднему четыре года, для него тоже найду слова, но уже попроще. А младшему шесть месяцев, я к нему подползу и потрусь своей головой о его голову. Он дал такую оценку. Есть другие примеры. Не всегда положительные. Другая делегация. Из нашей компании. Приехали и всем показывают свое высокомерие. К рабочему всегда надо обращаться на ВЫ. Всегда надо спросить имя и отчество. Высокомерие должно быть наказано. Нужно исключать такие отношения. Они прошли, посмотрели. Где-то и матом. Когда уехали, мне рабочие: Сергей Викторович! Вот вы говорите, что мы средний класс, уважаемые люди, а они … так не считают. Я им: ну и чего вы расклеились, вы же так не считаете. Вы себя уважаете. Или другая делегация. Приезжают, чтобы поймать рабочего на каких-то ошибках. Нет бы побеседовать, взять что-то новое для себя. А они грузят чем-то, пытаются показать свою значимость, не понимая, что вызывают у рабочих отторжение. Но суть не в этом. Потом я поймал себя на одной мысли. Я приезжим ребятам сказал: будьте внимательнее, рабочие вас тоже оценивают и делают соответствующие выводы. Не только вы их оцениваете, но и они вас. Это очень важный момент. Это все от гордыни. Никак не могли поверить, что нам удалось сделать действительно, что-то стоящее. Кстати, когда меня спросили: готов ли ты еще раз пройти этот путь как на БрАЗе? Я, не лукавя ответил, что сто раз подумаю»
Вопрос: «Сколько у вас совещаний?». Ответ: «В месяц шесть совещаний»
Вопрос: «У вас есть команда единомышленников?» Ответ: «На БрАЗе была. Вот там я могу сказать, что у меня была команда единомышленников. Здесь я так не могу похвастаться, конечно. Мне всегда задают вопрос: люди в Сибири отличатся от людей в Выксе? Сильно отличаются».
Вопрос: «А сейчас производственная система на БрАЗе поддерживается?». Ответ: «Созданные команды работают, стандарты исполняются, но с персоналом никто не работает. Они мне периодически звонят. Я знаю реальную ситуацию на заводе. Система поддерживается, но не развивается. Я часто слышу, что надо создать самонастраивающуюся систему. Я считаю, что это невозможно. Любая система поддерживается только человеком. Либо давайте тогда вообще уберем человека из процесса. Любая система поддерживается человеком, развитие лидерами».
Вопрос: «Вы не боитесь, что ваши знания попадут к конкурентам?». Ответ: «Я всегда готов делиться информацией с любым конкурентом. Знать это одно, а вот как это внедрить? В этом вся суть. Как внедрить? Придут для галочки, обозначатся и уедут. Нет, если вы беретесь за дело, то будьте любезны довести его до конца. Меня в свое время пригласили в качестве переговорщика с шахтерами. У них была забастовка и они отказывались работать. Я к ним не имел никакого вообще отношения. Попросили провести переговоры. Через три дня из четырех шахт три работало. Да, не все там было так просто. Далеко не просто. Как там запущен персонал. Как управление далеко от людей. Конечно, вина целиком лежит на управлении».
Вопрос: «Когда вы работали в РУСАЛе, вас сильно сверху не опекали, более того, как я понял, ваш акционер вас поддерживал. Сейчас вы перешли в другую компанию. ОМК. Скорее всего акционеры вас поддерживает, иначе бы вы не пришли на ВМЗ. Другие люди, другая технология, много ли вы с собой привезли людей? Как вы на новом месте работаете?». Ответ: «В РУСАЛе я пользовался очень сильной поддержкой Булыгина, первого директора компании РУСАЛ. К сожалению, он в конце 2008 года уволился. Он был очень хорошим менеджером. Со мной в Выксу приехали два охранника, которые со мной уже 12 лет. Потом присоединился директор по персоналу. Но он сам, по своей инициативе. Финансового директора я сам пригласил. Определенные шаги мы сделали, появились определенные результаты, но пока еще говорить о серьезных достижениях не приходится. Но видимо это уже другая история». |