«Активная среда развития». Перечислю основные составляющие. Лидерство и к «Активная среда развития». Перечислю основные составляющие. Лидерство и командная организация работ. Хозяйский подход. Управление непосредственно на производстве. Обучение лидерами или экспертами. Периодическая ротация менеджмента, а лучше всего персонала. Оценка лидером результатов работы. Помощь в решении производственных проблем. Единое информационное пространство. Социально - ориентированные проекты…
С чего начать? С обходов, непосредственных бесед, обозначения «что такое хорошо, а что такое плохо», визуализации результатов… Главная задача – вовлечь персонал на всех уровнях. Разрушить равнодушие. Дать понятные, актуальные цели и задачи. Идеология должна быть одна.
Активность среды начинается с «пинка». Вы смещаете систему из состояния равновесия. Но люди все разумные. Система «пересоберется» в другой точке, но уже с новым качеством. Важно, чтобы «пинок» приводил к результатам. К мотивации. Иначе система вернется в исходное положение. Если менеджер необучаем, его нужно менять. Также необходимо давать лидеру возможность самореализовываться. Повышая активность управленческой среды, повышается активность ее персонала. Это необходимо условие, но недостаточное. Инициатива сверху должна быть подхвачена снизу. А для этого важно делегировать ответственность вниз, воспитывать хозяйский подход, помогать в решении проблем. Если все делается правильно, то вы ощутите «волну вовлечения». Система как бы просыпается, со страхом и интересом наблюдает, включается в изменения. Для того, чтобы за одной волной следовала другая, необходимо быть динамичным. Не зацикливаться. Своевременно «оживлять» идею, цели и задачи, подходы в управлении. Здесь важно намерение лидеров как лозунг – «каждый день привнести что-то новое и полезное».
«Мобильные стандарты». После того, как начнется повышаться активность производственной среды, появляется ее заинтересованность в эффективных методах и инструментах. Она готова САМА впитать в себя новое. И первое с чего надо начинать – это стандартизация лучших практик: стандарты порядка - 5S, стандарты выполнения операций – КПВО и СОПР, стандарты управления - ЛПР, стандарты обслуживания оборудования обслуживания - ТРМ, SMED… Цель одна – из всего разнообразия выполнения производственной деятельности, необходимо перейти к наиболее эффективной. Из большого хаоса, сделать меньший. Повысить прозрачность и управляемость производством. При этом система не должна быть статичной. Она должна меняться. Адаптироваться. Она должна учитывать лучший опыт и оперативно транслировать его остальным участникам процесса. Как? Повсеместно вовлекая в разработку стандартов персонал. Повышая оперативность обучения за счет автоматизации, которая требует компьютеризации рабочих мест, массового обучения пользования компьютером. Все это само по себе хорошо и с точки зрения развития персонала. То бишь его мотивации.
«Идеальный поток». Когда персонал готов к изменениям, когда есть база для стандартизации этих изменений, появляется хорошая возможность выстроить эффективный материальный поток создания ценности - без потерь. Но здесь мы сразу упремся в другую проблему – проблему взаимодействия. В любой системе существуют множество барьеров, которые мешают прозрачной и оперативной работе: между людьми, между производственными участками, между клиентом и поставщиком. Здравый смысл говорит: перестраивай производственные отношения, убирай посредников, налаживай прямые коммуникации между клиентом и поставщиком, минимизируй административные барьеры. Но как только начинаешь следовать здравому смыслу, картина начинает разворачиваться в деталях. Ты начинаешь понимать, что придется заниматься специализацией труда, перестраивать структуру управления, вовлекать персонал в работу с потерями, учиться оперативно балансировать мощности… И все для того, чтобы производство работало без потерь: без лишних запасов, ожиданий, перемещений… Как часики.
Все начинается с вовлечения персонала в работу с потерями на своих рабочих местах. Снижаем потери, закрепляем стандартизацией и изменением организационной структуры. После улучшения рабочих мест встанет проблема совершенствования взаимодействия между ними. Садимся за круглый стол и договариваемся о простых правилах коммуникации. Опять стандартизация и организационные изменения для закрепления лучших практик. Дальше встанет проблема организации эффективного взаимодействия, но уже с учетом работы всего материального потока, исходя из текущей корзины заказов, состояния оборудования и технологии… Для этого потребуются внедрение механизмов оперативной синхронизации всех объектов материального потока создания ценности. Для того, чтобы управляемость потока была лучше, его придется упрощать. А это можно сделать за счет вывода непрофильных функций и функций поддержи за рамки потока в отдельные сервисы и последующего выстраивания между основным производствами и сервисными организациями взаимодействия по принципу «клиент-поставщик». Понятно, что при всем многообразии проектов улучшений, направленных на совершенствование материального потока, произойдет существенная трансформация системы управления производством и, как следствие, информационного потока. На выходе получим поток со стабильным производством и качеством, с низкими издержками. Идеальный поток.
Легко сказать, тяжело сделать. Работы много. Начинать необходимо с формирования управляемой среды для развития, прививания культуры работы по стандартам и вовлечения в работу с потерями. Чем больше людей, тем больше работы. Тем больше придется затратить жизненных сил на преобразования. Ведь нам интересен не пиар-проект, у которого короткая жизнь. Нам важно изменить культуру производства, встроить эффективные методы и приемы работы не только на сознательном, но и подсознательном уровне. Энергоемкая работа. Она не дает мгновенных результатов. Они приходят постепенно, но зато они более устойчивые.
Алгоритм внедрения простой в словах, сложный в реализации на практике. Повторюсь для того, чтобы до печенок дошло. Все начинается с лидера. Формирования управленческой команды. Разработки единой идеологии развития. Люди должны понимать, что значит развитие. Они также должны понимать в чем их интерес. Идеологию развития нужно положить в головы персоналу через тотальную систему обучения. Люди должны жить этой идеологией. Но обучение лучше начинать с линейного менеджмента и бригадиров. С лидеров производственных площадок. Они вовлекут остальной персонал. Со стороны топ-менеджмента должен быть запрос на улучшения при обходах производственных площадок, при личных встречах и тренингах, при постановке целей и задач. Запрос должен быть принципиальным. Если у линейного руководителя нет такого запроса, то его нужно обучать, если он необучаем, то менять. Так запускается ротация менеджмента. По мере того, как люди начнут воспринимать своих лидеров, начинайте делегировать ответственность на уровень исполнителя. Это прививает хозяйский подход на производстве. Придет время и вы почувствуете, что среда готова к серьезным проектам: к стандартизации действий, к снижению времени переналадок, совместному обслуживанию оборудования, углублению разделения труда, снижению уровней управления, внедрению инженерных подходов в управлении… Смело в бой. Результаты не заставят себя ждать. И они в отличие от пиар-проектов, будут более долговечными. |