Идеология порядка
публикация - 2018-08-16 cоздание - 2014-03-29 - из архива
3.Концепция развития ПС
Когда речь заходит о внедрении эффективной производственной системы, ошибкой большинства компаний является акцентирование на методах и инструментах ПС. А необходимо было бы уделить серьезное внимание среде, которая способна их внедрять. Если менеджмент предприятия способен создать активную среду развития, то остальное дело наживное: система сама как губка впитает в себя эффективные методы и инструменты.
«Активная среда развития». Перечислю основные составляющие. Лидерство и командная организация работ. Хозяйский подход. Управление непосредствено на производстве. Обучение лидерами или экспертами. Периодическая ротация менеджмента, а лучше всего персонала. Оценка лидером результатов работы. Помощь в решении производственных проблем. Единое информационное пространство. Социально - ориентированные проекты…
С чего начать? С обходов, непосредственных бесед, обозначения «что такое хорошо, а что такое плохо», визуализации результатов… Главная задача – вовлечь персонал всех уровней. Разрушить равнодушие. Дать понятные, актуальные цели и задачи. Идеология должна быть одна.
Активность среды начинается с «пинка». Вы смещаете систему из состояния равновесия. Но люди все разумные. Система «пересоберется» в другой точке, но уже с новым качеством. Важно, чтобы «пинок» приводил к результатам. К мотивации. Иначе система вернется в исходное положение. Если менеджер необучаем, его нужно менять. Также необходимо давать лидеру возможность самореализовываться. Повышая активность управленческой среды, повышается активность ее персонала. Это необходимо условие, но недостаточное. Инициатива сверху должна быть подхвачена снизу. А для этого важно делегировать ответственность вниз, воспитывать хозяйский подход, помогать в решении проблем. Если все делается правильно, то вы ощутите «волну вовлечения». Система как бы просыпается, с страхом и интересом наблюдает, включается в изменения. Для того, чтобы за одной волной следовала другая, необходимо быть динамичным. Не зацикливаться. Своевременно «оживлять» идею, цели и задачи, подходы в управлении. Здесь важно намерение лидеров как лозунг – «каждый день привнести что-то новое и полезное».

«Мобильные стандарты». После того, как начнется повышаться активность производственной среды, появляется ее заинтересованность в эффективных методах и инструментах. Она готова САМА впитать в себя новое. И первое с чего надо начинать – это стандартизация лучших практик: стандарты порядка - 5S, стандарты выполнения операций – КПВО и СОПР, стандарты управления - ЛПР, стандарты ослуживания оборудования обслуживания - ТРМ, SMED… Цель одна – из всего разнообразия выполнения производственной деятельности, необходимо перейти к наиболее эффективной. Из большого хаоса, сделать меньший. Повысить прозрачность и управляемость производством. При этом система не должна быть статичной. Она должна меняться. Адаптироваться. Она должна учитывать лучший опыт и оперативно транслировать его остальным участникам процесса. Как? Вовлекая в разработку стандартов персонал. Повышая оперативность обучения за счет автоматизации, которая требует компьютеризации рабочих мест, массового обучения пользования компьютером. Все это само по себе хорошо и с точки зрения развития персонала. Его мотивации.
«Идеальный поток». Когда персонал готов к изменениям, когда есть база для станадартизации этих изменений, появляется хорошая возможность выстроить эффективный производственный поток - без потерь. Но здесь мы сразу упремся в другую проблему – проблему взаимодействия. В любой системе существуют множество барьеров, которые мешают прозрачной и оперативной работе: между людьми, между производственными участками, между клиентом и поставщиком. Здравый смысл говорит: перестраивай производственные отношения, убирай посредников, налаживай прямые коммуникации между клиентом и поставщиком, минимизируй административные барьеры. Но как только начинаешь вникать в суть, понимаешь что придется заниматься специализацией труда, перестраивать структуру управления, вовлекать персонал в работу с потерями, учиться оперативно балансировать мощности… И все для того, чтобы производство работало без потерь: без лишних запасов, ожиданий, перемещений… Как часики.
Все начинается с вовлечения персонала в работу с потерями на своих рабочих местах. Снижаем потери, закрепляем стандартизацией и изменением организационной структуры. После улучшения рабочих мест встанет проблема соверешенствования взаимодействия между ними. Садимся за круглый стол и договариваемся о простых правилах коммуникации. Опять стандартизация и организационные измениния для закрепления лучших практик. Дальше встанет проблема организации эффективного взаимодействия, но уже с учетом работы всего материального потока, исходя из текущей корзины заказов, состояния оборудования и технологии… Для этого потребуются внедрение механизмов оперативной синхронизации производственных мощностей. Для того, чтобы управлямость потока была лучше, его придется упрощать. А это можно сделать за счет вывода непрофильных функций и функций поддержки. Выстраивания между основным производствами и сервисными организациями взаимодействия по принципу «клиент-поставщик». Понятно, что при всем многообразии проектов улучшений, направленных на совершенствование производственного потока, произойдет существенная трансформация системы управления производством и, как следствие, информационного потока. На выходе получим поток со стабильным производством и качеством, с низкими издержками. Идеальный поток.
Легко сказать, тяжело сделать. Работы много. Начиная с формирования управляемой среды для развития, прививания культуры работы по стандартам и вовлечения в работу с потерями. Чем больше людей, тем больше работы. Тем больше придется затратить жизненных сил на преобразования. Ведь нам интересен не пиар-проект, у которого короткая жизнь. Нам важно изменить культуру производства, встроить эффективные методы и приемы работы не только на сознательном, но и подсознательном уровне. «Неблагодарная» работа. Она не дает мгновенных результатов. Они приходят постепенно, но зато они более устойчивые.
Адгоритм внедрения простой в словах, сложный в реализации на практике. Все начинается с лидера. Формирования управленческой команды. Разработки единой идеологии развития. Люди должны понимать, что значит развитие. Они также должны понимать в чем их интерес. Идеологию развития нужно положить в головы персоналу через тотальную систему обучения. Люди должны жить этой идеологией. Но обучение лучше начинать с линейного менеджмента и бригадиров. С лидеров производственных площадок. Они вовлекут остальной персонал. Со стороны топ-менежмента должен быть запрос на улучшения при обходах производственых площадок, при личных встречах и тренингах, при постановке целей и задач. Запрос должен быть принципиальным. Если у линейного руководителя нет такого запроса, то его нужно менять. Так запускается ротация менедмента. По мере того, как люди начнут воспринимать своих лидеров, начинайте делегировать ответственность на уровень исполнителя. Это прививает хозяйский подход на производстве. Придет время и вы почуствуете, что среда готова к серьезным проектам: к стандартизации действий, к снижению времени переналадок, совместному обслуживанию оборудования, углублению разделения труда, снижению уровней управления, внедрению инженерных подходов в управлении… Смело в бой. Результаты не заставят себя ждать. И они в отличие от пиар-проектов, будут более долговечными. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=95930