Есть такое понятие «строительство под ключ». Мечта для любого производственника. Под этим термином понимается не просто строения, оборудование, инфраструктура, но и технология эксплуатации. Такие проекты стоят очень дорого. Их далеко не каждый может реализовать. Но примеры есть. Приходит команда, имеющая знания и навыки. И не просто приходит. Приходит со своей культурой. Она заряжена на успех, ее коллектив максимально заинтересован в успешной реализации. Они практически на пустом месте создают новую реальность. Далее приходит команда эксплуатации, перенимает готовые, отработанные методы и инструменты, начинает эксплуатировать. И вот тут - то начинается самое интересное. Через некоторое время краски начинают блекнуть. Появляется грязь, протеки масла, сбои в оборудования, нестабильности в производстве, систематическое невыполнение планов… Одна культура ушла, а другой не заместилась. Такое бывает и довольно часто.
Недавно меня попросили на пальцах объяснить: «Что в моем понимании является эффективной производственной культурой или средой развития?». Я не стал умничать. Привел пример из своего опыта, когда работал на одном крупнейшем алюминиевом заводе в мире. В свое время к нам пришел новый руководитель. Лидер. Очень амбициозный. Со своими понятиями. Имеющий навыки работы не сколько с технологией, сколько с людьми. Я бы даже сказал, какая - то природная интуитивная способность. Первое, что он сделал, показал свою силу и намерение. Это важно для того, чтобы коллектив его начал воспринимать. Не всем нравится, но по-другому нельзя. В течение небольшого времени он определился со своей командой. Это были 4 человека, в состав которой входил и я. Начались обходы производственных площадок. Довольно регулярные. Кто-то под словом «обход лидера» понимает выход в «гембу». Не важно. Поначалу я не понял их суть этих обходов. Я тогда отвечал в целом за технологию и меня заботили в первую очередь технологические проблемы. А тут грязные туалеты, бардак в производственных пристройках, «грязные» электролизники… и жесткое требование лидера устранять отмеченные замечания. Он настойчиво брал нас с собой на обходы производственных участков, тем самым проводил обучение тому, что такое плохо, а что хорошо. Это, если хотите, развертывание целей на практике. Разговаривая с линейным менеджментом и рабочими, он одновременно их обучал, и нам, своей команде, показывал пример. Он приучал нас к тому, что технология, себестоимость, прибыль – они не сами по себе, их делают, в том числе, и эти «грязные» электролизники. Поэтому, если хочешь быть эффективным надо повысить качество людей.
Понятно, что не все воспринимали такое обучение. В этом случае осуществлялась ротация менеджмента. Ни в коем разе это не было массовым явлением. Люди разумные, все всё быстро понимают.
Результаты обхода обсуждались с бригадирами, старшими мастерами. Делалась оценка. Хорошо, удовлетворительно, плохо. Прямая связь. Простое человеческое общение позволяло получить от людей обратную связь, что, по сути, является примером эффективной коммуникации.
Производственных площадок было много. Мы делали оценку состояния культуры участка в целом: экология, технология, рабочие места, производственные отношения, вовлеченность в развитие… Мы не стандартизировали свои оценки. Просто высказывали впечатление. И оно было интересно для всех. Мы пришли к выводу, что надо визуализировать результаты обходов и сделать их доступными для всех работников предприятия. Тот, кто не соответствовал нашему пониманию культуры производства, был в красном. Менеджмент участка нередко лишался из-за этого премии, например, из-за того, что люди в его коллективе были равнодушными и не участвовали в жизни предприятия. Тот, кто в зеленом, был в почете. Тем самым мы реализовали принцип соревнования. Это тоже элемент культуры. Вернее, ее прививания.
Результаты обходов публиковали на нашем информационном портале для всех работников предприятия. Это не корпоративный сайт, где очень много формального. Это внутренний информативный ресурс, в котором мы отражали все самые интересные события коллектива: результаты обходов, защита у лидера проектов улучшения, форумы, производственные новости. В этой же системе мы реализовали принцип «личного кабинета». Любой работник мог зайти и посмотреть информацию, которая относилась непосредственно к нему. Например, сколько стандартов он не изучил. Понимая важность единого информационного пространства в создании активной среды развития, мы постепенно оснастили все рабочие места компьютерами, провели массовое обучение по их использованию, предоставили доступ к технологической информации, что способствовало вовлечению работников в решение производственных проблем.
Для формирования эффективной коммуникации мы начали внедрять доступную для всех сотовую связь, мобильный офис. Постепенно к нам пришло понимание сути стандартизированной работы: через «что такое плохо, а что такое хорошо», через вовлечение работников в разработку стандартов, через компьютеризацию рабочих мест, через компьютерную грамотность, через автоматизированную систему обучения…
С каждым обходом лидера предприятия, а впоследствии и лидеров подразделений, качество персонала повышалось. Формировалась особая мотивированная среда для развития производства, которая сама стала заинтересована в новых идеях и их внедрении. Если «инициатива сверху» приводит к «инициативе снизу», то это признак того, что вы идете в верном направлении в части формирования эффективной производственной культуры.
Понимая, что развитие производства базируется на соответствующей для этого среде или производственной культуре, начинаешь правильно расставлять акценты в управлении бизнесом:
Взращивание лидерства – лидерами не становятся, ими рождаются. Их в общей массе не много. Важно создавать возможности для их развития. Они сами себя проявят. К таким возможностям можно отнести наличие обязательной ротации менеджмента, проектную реализацию улучшений или особых поручений.
Эффективная ротация менеджмента – это то, что обеспечивает активность руководства. Она необходима для формирования среды развития. По сути, она должна быть обязательной. Через каждые два - три года руководителя необходимо «ротировать» по результатам его деятельности. Если этого не будет, то со временем менеджер начнет «окапываться»: не развивать производство, а создавать условия для своего выживания. Ротация также способствует повышению квалификации и качества руководства, что делает его сильнее.
Формирование управленческой команды – ни один лидер не может охватить всех сфер деятельности производства. Ему необходима команда, которой он доверяет и делегирует часть своих полномочий. Как и любая команда, она не должна быть узко ориентированной: лидер, идеолог, исполнитель, смотрящий… у каждого своя специализация.
Обходы лидеров – это основная деятельность лидера в формировании активной среды развития. Иллюзия, когда менеджер сидит в кабинете и управляет коллективом.
Обучение лидерами персонала – по-другому не получится донести до людей идеи, цели и задачи. Когда целеполагание идет в форме распоряжений сверху - вниз, то это, как правило, и остается в форме формализованных распоряжений. Не более.
Формирование среды для соревнования - когда вы визуализируете результаты обходов лидера, формируется среда для здоровой конкуренции. Для лидера коллектива — это возможность заявить о себе.
Эффективная коммуникация – прямая и обратная связь. Лидер – персонал. Клиент-поставщик. Как можно меньше препятствий в коммуникации. Сотовая связь, компьютеризация, мобильный офис…структурные трансформации…
Эффективная стандартизация – вовлечение персонала в работу по стандартам: оценка результатов обходов лидера – «плохо, удовлетворительно, хорошо», вовлечение в разработку стандартов, самоконтроль, встроенный контроль внешние периодические аудиты.
Я только показал срез в части формирования активной среды развития. Это не догма. Наверное, существуют и другие методы. Надо их искать. Если работают, активно распространять. В конечном счете, все упирается в личное намерение. Если оно несгибаемое, то все реально. |