Недавно услышал от одного из топов, что активность людей в коллективе распределяется по нормальному закону Гаусса. Конечно, умная фраза, но в ней есть смысл: в любом коллективе есть слабые и сильные. Большинство середнячков. Очень мало активных, а еще меньше лидеров, способных за собой повести. Бывает и такое, когда формируется отклонение от нормы. Вдруг ни с того ни сего доля лидеров стала больше, или появился очень сильный лидер. Критическая масса начинает смещаться в сторону активности, увлекая за собой середнячков, повышая при этом активность среды в целом. Активность среды начинается с сильного лидера, который способен направить других «малых» лидеров в заданном им направлении, а те в свою очередь за собой вытягивают середнячков.
Если посмотреть в разрезе производства, принципиальным моментом становится назначение на должность директора сильного лидера, который знает и умеет, как формировать активный менеджмент. Но и здесь не все так просто. Представьте себе сильное желание акционера развивать свой бизнес. Свое производство. Но все его потуги сверху разбиваются в прах внизу. Он тратит деньги, нанимает дорогущих консультантов, привлекает менеджмент извне, а проку нет. Консультанты приходят, приносят с собой кучу разных полезных методик и инструментов. Пытаются что-то внедрить, но «почему-то» не получается. Начинают обвинять менеджмент. Менеджмент меняют. Но и у тех ничего не получается. Почему? Когда взглянули на причины, вернее нашли в себе мужество признать их, обозначилась следующая картинка. Сильное расслоение коллектива, обусловленное естественными образованиями: локальными управленческими «кланами» и избыточной ротацией менеджмента извне. Что делать? «Оздоравливать» вертикальную ротацию менеджмента внутри бизнеса. Тянуть снизу сверх. Но тут встает вопрос. У кого хватит мужества и сил реализовать? И как это сделать? На последний вопрос ответ, пожалуй, есть. Начинай формировать резерв из ключевых позиций линейного менеджмента. Например, старших мастеров и бригадиров. Придай им статус. Начни обучать идеологии, целеполаганию. Дай новые знания и квалификации. Наблюдай. Смотри, у кого получается. Вычленяй лучших. Восстанавливай регулярную вертикальную ротацию. Если хватит мужества и сил, то со временем будет устранено расслоение в управленческом звене, повыситься активность менеджмента, который вытянет на себя середнячков. И появится волна. Так я называю рост вовлеченности персонала в развитие. Медленно и мощно поднимется эта волна, полная энергии.
Для этой энергии необходимо направление. Теперь уже «что такое плохо, а что такое хорошо» недостаточно. Нужна идеология, в которую поверят люди. Нужна мощная идея. Например, для Братского алюминиевого завода сработала идея «средний класс».
Средний класс – это производственный костяк, команда профессионалов с «хозяйским подходом», зарабатывающая достойную заработную плату. А что такое производственный костяк? Мы уже говорили про активный менеджмент, в основе которого лежит «здоровая» вертикальная ротация менеджмента. А что насчет остальных? Если посмотреть на передовые зарубежные производства, то они в дополнении к этому развивают горизонтальную квалификационную ротацию работников. Более того, активно развивают новые квалификации, соответствующие горизонтальной системе управления бизнесом, типа «инженер процесса» и «узкоспециализированный рабочий в потоке создания ценности». Первый является высококлассным специалистом по какому конкретному сквозному процессу: логистика, оборудование, качество…, обладающий соответствующими сквозными навыками технологии, системного анализа, организации стандартизированной работы. Второй — это рабочий в совершенстве, владеющий конкретной узкоспециализированной технологичной операцией в потоке создания ценности. С одной стороны – узкоспециализированный труд является гарантом высокой производительности и качества исполнения операций. С другой – монотонный труд убивает внутреннюю мотивацию работника. Развитие горизонтальной периодической ротации устраняет негатив последнего, что в целом способствует развитию мотивации коллектива в бизнесе.
Об интересных вещах мы сегодня говорим. О системных. Об оздоровлении вертикальной ротации, которая является основой формирования активного менеджмента. О горизонтальной квалификационной ротации работников, позволяющей получить профессионалов с «хозяйским подходом». Качественная активная среда. А если все это обобщить, то мы говорим о системном элементе активной среды – «обязательной ротации кадров». |