Механизм вытягивания инициатив
Мечта, когда есть коллектив, заряженный на развитие, когда он САМ впитывает в себя все, что помогает ему стать эффективнее. Примеры есть. Есть и механизмы, с помощью которых можно воплотить мечту в реальность. О некоторых из них я и хочу поговорить. Сразу оговорюсь, что без лидера, вернее без его харизмы, несгибаемого намерения, последовательности ничего не получится. Был у меня опыт в отсутствии оного условия. И вроде бы руководитель заинтересован в развитии, и идея есть, и механизмы для ее внедрения, но вот не воспринимают его, играют с ним в какие-то игры. Вот все и вязнет. Как о стену горох. Думаю, вы меня понимаете.
Все механизмы вытягивания инициатив имеют простую логику. Вы некими способами создаете напряжение в коллективе. Выводите систему из равновесия. Повышаете ее активность. И… придаете направление, вектор развития. Любая система стремится к стабильности. Вот она и «пересобирается» в новой точке с новым качеством. Она использует все, что ей в этом помогает. А если ваша идея приводит еще и к мотивации, то ваши изменения ею и закрепляются. Последнее немаловажно, если вы хотите, чтобы кроме кнута и пиара был еще и стабильный результат.
Первый механизм. На нем я хочу остановиться подробнее, так как он является пусковым. «Обход лидера». Звучит банально, если вы не понимаете, о чем речь. Недавно пригласил на обход директора одного из топов. Человек смышленый - все понял. Представьте, лидер взаимодействует напрямую с производственным персоналом: со старшим мастером, бригадиром, рабочим. Он видит ситуацию без искажений. Показывает, что ему нравится, а что нет. Дает оценку деятельности, в которой особо отражает вовлеченность персонала в развитие: если коллектив делает какие-то улучшения, он поощряет; если стоит на месте, старший мастер попадает в красный нехороший список. К тому же все это визуализируется в сравнении с другими. Зеленый цвет - хорошо, красный - плохо. Зеленый – карьера, обучение, уважение. Красный – угроза ротацией. Визуализация оценки результатов обходов адресно рассылается по электронной почте всему менеджменту, в том числе и руководителям старшего мастера. Копия лидеру. Плюс визуализация на сайте, который читают половина компании. Оценка старшего мастера – оценка и его руководителей. Все это создает напряженность: один стремится выжить, другой получает возможность для самореализации. Ну, а далее дело техники, нужно внятно объяснить предмет желаемых для лидера инициатив и процесс пойдет.
Второй механизм. Для того чтобы закрепить волну, которая начинается от «обходов лидера», необходимо визуализировать сравнительную динамику улучшений по подразделениям. Тоже красный, желтый, зеленый. А объектом, например, взять руководителей старших мастеров – начальников цехов. А публичную демонстрацию сделать на «информационных часах», которые раз в месяц проводит лидер в составе всего ключевого менеджмента завода. Не только производственного. Нам надо втягивать в развитие также и остальные подразделения: финансистов, коммерсантов, персональщиков… Пусть «на ус начинают наматывать». Плюс опять же визуализация на живом сайте. Здорово стимулирует к активности.
Третий механизм. Был у меня опыт, когда волна вовлечения стала спадать. Что делать? Как-то ощупью, интуитивно пришли к следующему решению. Сначала сделали газету по улучшения на заводе за определенный период времени. Получилось живенько. Мы ее распространили по всем производствам. Во всех пристройках. Молния №1. Лидер развил эту идею. Предложил делать ее раз в месяц, но по всем подразделениям: производственники, финансисты, коммерсанты, персональщики… Сделали график. А на следующий месяц газету должны были делать финансисты. И тут началось. В газете то должны быть свои лучшие практики. А если их нет? Директор по финансам попросил меня, чтобы для его коллектива был проведен ликбез: что такое плохо, а что такое хорошо. Мы показали примеры. Рассказали об идеологии эффективной производственной системы. Скажу сразу – они справились. Правда, финансистам пришлось поднатужиться. Необходимо было показывать реальные результаты, иначе лидер не пропустил бы газету. Следующей на очереди была одна из производственных дирекций, которая «плелась» по инициативам в конце. Каково же было удивление лидера, когда они принесли Молнию №3 со своими улучшениями. Оказывается, они не сидели на месте и внедряли ряд технологических проектов с приличными результатами. Таким образом, мы вовлекли в развитие «отстающие» подразделения завода. У нас стало модно рассказывать о результатах развития подразделения на информационных часах в составе докладов по работе за месяц.
Четвертый механизм. Визуализация улучшений. Как-то на очередном обходе лидера, мы поняли, что бригадиры и рабочие проявляют интерес к результатам обходов. Мы стали думать, как сделать их доступными. Сделали живой сайт по производственной системе. Организовали доступ для всех работников: точки доступа. Стали на главной странице располагать материал. Счетчики посещений пошли вверх. Всем интересно. Там же мы сделали доступ ко всем молниям. Начали освещать события по всем улучшениям. Организовали форум, возможность послать письмо директору, личный кабинет… Когда люди видят «движуху» по заводу: у кого получается, у кого нет, их начинает затягивать, им становится интересно. Появляется желание стать участником этих процессов.
Пятый механизм. Совместное решение проблем. Или по-другому – создать возможность решить проблему для рядового персонала. Когда у директора направления появляется идея, что-либо реализовать, у него есть ресурсы, он их подключает и запускает процесс на исполнение. А что делать старшему мастеру, бригадиру, рабочему? Их ресурс по решению проблем ограничен. Мы пробовали запустить доски решения проблем. Не получилось. Мы автоматизировали сбор проблем. Тоже ничего не получилось. Решение пришло неожиданно. Из-за бугра. Все как - то совпало. Мы запустили волну сверху. Люди хотят участвовать в развитии завода. А эффективного механизма реализации инициативы снизу нет. А тут наши коллеги из Норвегии рассказали нам о таком инструменте как проект улучшения А3. Простой инструмент. Лист бумаги, поделенный на четыре части. В одной части – описание проблемы, в другой - текущая ситуация, в третьей – целевая ситуация, а в четвертой – перечень мероприятий. Собралась группа людей. Представила в такой форме свою идею. Просто, без приказов. Это заинтриговало нашего лидера. «Вот оно. Это мы искали». Он объявил всему коллективу: «Если вы хотите решить проблему, проработайте ее в формате проекта улучшений А3 и можете приходить ко мне. В шесть часов вечера, каждый день. Я вам помогу». Так у нас пошла очередная волна вовлечения. После каждой защиты проекта у директора, а иногда их было по 3-5 в день, мы результаты сразу располагали на нашем «живом» сайте, чтобы все видели.
Конечно, рассмотренные механизмы вытягивания инициатив не является единственными в своем роде. Вы должны чувствовать свой коллектив, понимать, что ими движет. Понимать стимулы и мотивы и использовать их для повышения активности производственной среды. Не только на уровне завода, но и компании… |