Почему персонал не работает по стандартам? Часто отвечают – низкая дисциплина. Но когда идешь в производство, то там зачастую нет предмета проверки дисциплины – стандарта. Поэтому правильно перефразировать вопрос: «Почему у менеджмента и персонала нет интереса к стандартизированной работе?»
Мне повезло. Я наблюдал за процессом организации производства в нескольких компаниях. С разными социальными культурами: русские, европейцы, китайцы, японцы. У них у всех есть свои особенности. У японцев очень сильный крен в сторону бережливости. У европейцев на первом месте прорывные технологии и системность. У китайцев – выживание, используя любые возможности. У русских – пока гром не грянет…
Какая культура, такая и производственная система. Культура социума транслируется в бизнес.
Что формирует общественную культуру? Внешние и внутренние факторы. Внешние факторы – климат, территория обитания, природные ресурсы… Внутренние – лидерство, широта восприятия…. Например, японцы и немцы. У обоих - небольшая территория, приемлемые погодные условия, большое народонаселение, но мало природных ресурсов. Сильные стимулы, которые приводят к бережливости, синхронности, пунктуальности, взаимоуважению и доверию. Эти стимулы приводят к «стандартизации» процессов в обществе. По-другому не выживешь. Надо рационально использовать имеющиеся ресурсы. Общество под воздействием стимулов мобилизуется. Становится активным. Оно постоянно ищет возможности для решения своих проблем. И находя их, стандартизирует. Здесь есть еще один тонкий момент. Немцы создают новые инновационные технологии, доводят их до требуемого качества. Японцы, как правило, берут базовые инновационные технологии и доводят их до совершенства, как по качеству, так и по доступности. Одни создают новую реальность, другие делают ее доступной для масс. Эти две нации очень близки по внешним факторам, стимулам. Но разные по внутренним – мотивации. И те, и другие привержены стандартизированной работе. Но немцы разрабатывают новую технологию, прописывая ее в мельчайших подробностях. А японцы добиваются совершенства за счет постоянных улучшений и фиксации достигнутых результатов.
Итак, ограничение ресурсов приводит к стандартизированной работе, относительно которой в зависимости от внутренней мотивации происходит развитие. Ограничение стимулирует работать по стандартам, мотивация – мобилизует их развивать.
О чем это говорит? В условиях, когда есть большие ресурсы, стандартизация продвигается очень медленно. Когда у человека есть возможность сделать по-другому, нежели это отражено в законах или нормах, он рано или поздно это сделает. Такая уж у него природа. Ему важно ощущать себя значимым и уникальным. Но такой подход приводит к потерям. Бессистемность всегда приводит к потерям. А в условиях жесткой конкуренции – это недопустимо.
Если мы хотим снизить затраты и повысить качество, мы должны научиться работать по стандартам, а для этого необходимо ограничивать ресурсы. Необходимо «натянуть струну»: поставить цели по повышению производительности труда и снижению оборотных средств; вовлечь персонал в поиск и устранение потерь; исключить лишний и «дурной» труд; убрать избыточные запасы; закрепить изменения в структуре и нормативах... За стимулами должны последовать и мотивы. Повышение производительности труда позволяет повысить заработную плату. Снижение дурной работы к улучшению условий труда. Совместная деятельность к оздоровлению производственных отношений. Так закрепляются на практике новые стандарты в работе.
Стандарты нужно закреплять не только в системе, но и «на бумаге», тем самым формируя практическую теорию. Это необходимо для повышения эффективности обучения. Не только новичков, но и бывалых, которых также нужно обучать лучшим практикам.
PS: «Почему менеджмент и персонал не заинтересован в стандартизированной работе?» - ответ: «Потому что живет «жирно»». |