Идеология порядка
публикация - 2017-12-22 cоздание - 2014-06-21 - из архива
6.«Идеальный поток» ч.2
Что же такое идеальный поток?
Один из уважаемых мной директоров завода говорил: «идеальный поток – это когда продукт идет вдоль производственного процесса, без задержек и возвратов, прямо к потребителю». Другая его фраза: «это когда минимум начальников, отчетов и совещаний». В точку.
Но многим непонятно. Поэтому приведу циничную формулировку: идеальный поток – это поток создания ценности с минимальными потерями в производительности оборудования и персонала, в обеспечении производства заказов в срок, в удовлетворении клиента по качеству. А теперь надо бы разобрать это определение. По косточкам.
Поток создания ценности является основой массового производства, которое находится в конкурентной среде. Здесь важно понимать основную бизнес-цель. А какая бизнес-цель у конкурентного производства? Прибыль… и еще раз прибыль как на подъеме спроса, так и на его спаде. Она зависит от ряда факторов. Назовем основные: загрузка производства и затраты. Я бы еще включил запасы. Все три фактора взаимосвязаны с точки зрения достижения результата. Увеличение объемов производства на действующем оборудовании приведет к прибыли, но если переменные затраты и запасы не будут расти. С другой стороны, управление затратами и запасами позволяет влиять на загрузку производства на спаде спроса: достаточно дать цену «чуть-чуть» ниже, чем у конкурентов. Спрос, а значит и загрузка оборудования, будет расти.
Итак, взаимозависимые показатели эффективности производства: производительность, затраты и запасы. Как достичь оптимального соотношения? Мы привыкли «раскручивать» объемы производства, но это в том случае, если растут рынки. А что делать на спаде? Сворачивать производство? Терять прибыль? Зачем? Надо научиться «отжимать» затраты: быть «чуть-чуть» лучше по цене и качеству, чем конкуренты. А это довольно «энергопсихозатратное» мероприятие. Из кабинетов не получится. Надо идти на производство, определять узкие места и потери, вовлекать персонал в их устранение. Снижая затраты, отвлечение средств на запасы, бизнес становимся гибче с точки зрения цены на продукцию. Начинаем управлять спросом. Загружаем оборудование. Расшиваем узкие места.
Помню один из этапов моей производственной жизни. В ходе внедрения производственной системы удалось «расшевелить» персонал: мы ринулись решать проблемы повсеместно. Логика простая – есть проблема, решай ее. Чем больше вовлечешь людей в решение, тем больше уберёшь потерь. И действительно эффект себя не заставил ждать. Пошли улучшения. Но со временем стало ясно, что ресурсы по устранению проблем имеют ограничения. И их важно научиться использовать для решения самых критичных проблем. Каких? Зависит от идеологии, стратегии и целей бизнеса.
Рассмотрим некоторые подходы.
Первый подход: если объем производства меньше, чем потенциально возможный спрос рынка.
Логика простая. Надо расшивать «узкие» места. А для этого их нужно правильно определить. Не простая задача. На первом этапе лучше взять паспортную мощность оборудования, определить его производительность с учетом плановых ремонтов, переналадок… Сопоставить найденную производительность с достигнутыми значениями и определить где теряем. Вы удивитесь, когда поймете, сколько теряете от качества организации производства. Хотя многие упорно ищут узкие места в оборудовании, в складах, в технологии… И это правильно. Но из моей практики, самое главное узкое место – это организация система планирования и управления производственным потоком. Логично было бы решить сначала эту проблему, а уж потом тратить деньги на модернизацию оборудования, складов, развитие новых технологий. Про организацию эффективной системы планирования и управления мы еще погорим основательно, но чуть позже. Когда у вас появится уверенность, что производственный поток прозрачный, прогнозируемый и управляемый, тогда будут четко видны фактические узкие места по оборудованию, по складированию, по технологии. Менее либо более критичные. В этом случае инвестиции на развитие были бы максимально эффективны. …
Второй подход: если объем производства больше, чем потенциально возможный спрос рынка.
Можно пойти по пути реализации так называемой «тянущей системы»: производим ровно столько, сколько требует потребитель. Мы как бы тянем потребность в продукции от выхода ко входу материального потока. Планируем и соответственно управляем по этому принципу. Формируем запасы и операционные затраты ровно столько сколько нужно. Но здесь есть одно, но. Так можно и производство остановить. В случае сильного снижения спроса. Персонал оставить без заработной платы. И в окончании руками разводить: «мол, спрос упал». Нет, так не пойдет. Нам важно научиться эффективно работать на падающем рынке. И здесь важно уметь «отжимать затраты» у себя и поставщиков. Нам надо дать такую цену потребителям, чтобы он покупал только у нас. Как? Сложный путь. Речь об этом пойдет дальше.
Третий подход: гибкое адаптивное производство
Мы входим в стадию волатильных рынков. Конкуренция усиливается. Надо уметь работать как на взлете, так и на падении спроса. Производство должно быть гибким. Оперативно реагировать на все изменения рынков, и не только…
Современный уровень развития информационных технологий при определенных структурных трансформациях в организации труда позволяет реализовать гибкое адаптивное производство. Для этого необходимо повысить скорость перепланирования производства и надежность исполнения сменно-суточных заданий по каждому из объектов планирования, что потребует реализации непопулярных реформ: снижение административных барьеров, уменьшение уровней управления, построение плоского информационного потока, внедрение стандартизированной работы… Тогда реакция на «взлеты» и «падения» рынков, на любые форс-мажорные события будет «мгновенной». Так реализуется «гибкое» производство. В такой системе последующая автоматизация процессов планирования позволяет реализовать оценку эффективности управленческих решений «на лету»: в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде. Тем самым осуществляя оптимизацию использования имеющихся ресурсов. Что это означает? В реальном режиме времени мы видим все составляющие потока: производство, запасы, затраты на каждом переделе, начиная от закупки сырья и материалов и заканчивая сбытом. Мы видим все наши узкие места, которые «дрейфуют» по потоку. Мы видим в реальном режиме прибыль и ее составляющие как функцию от фактического состояния материального потока, микро и макроэкономических показателей. Математическая модель бизнес-процессов на практике. Она позволяет определить не какой-то локальный оптимум какого-то подразделения, а глобальный оптимум в рамках всего бизнеса. Определить соответствующее ему состояние бизнес системы, то бишь оптимальный динамический бизнес-план. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=99383