Любой бизнес – это поток создания ценности для клиента: формирование заказов, проектирование продуктов и технологии изготовления, обеспечение производства, производство, сбыт, сервис. Для того, чтобы поток создания ценности соответствовал понятию «идеальный поток», важно понимать ключевую бизнес-цель. А какая бизнес-цель у конкурентного массового производства? Прибыль… и еще раз прибыль как на подъеме спроса со стороны рынка, так и на его спаде. Она зависит от ряда факторов. Назовем ключевые - загрузка производства, затраты, качество. Они взаимосвязаны с точки зрения достижения результата. Увеличение объемов производства на действующем оборудовании приводит к росту прибыли автоматически, конечно, если нам удается удержать удельные затраты. С другой стороны, управление затратами позволяет влиять на загрузку производства на спаде спроса: достаточно дать цену «чуть-чуть» ниже, чем у конкурентов - спрос, а значит и загрузка оборудования, будет расти. При этом надо обеспечить соответствующее качество продукции.
Большинство компаний умеет «раскручивать» объемы производства, если растут рынки сбыта. А что делать на спаде? Сворачивать производство? Терять прибыль? Зачем? Надо научиться «отжимать» затраты: быть «чуть-чуть» лучше по цене и качеству, чем конкуренты. А это довольно «энергопсихозатратное» мероприятие. Из кабинетов не получится. Надо идти на производство, определять узкие места и потери, вовлекать персонал в их устранение. Повсеместно снижая потери в потоке создания ценности, закрепляя лучшие практик в стандартах – нормативы, действия, взаимодействия, бизнес становится гибче с точки зрения цены на продукцию. У него появляется возможность управлять спросом ценой своей продукции.
Помню один из этапов моей производственной жизни. В ходе внедрения производственной системы в одной из российских компаний удалось «расшевелить» персонал: мы ринулись решать проблемы повсеместно. Логика простая – есть проблема, решай ее. Чем больше вовлечешь людей в их решение, тем больше уберёшь потерь. Но достигнутые эффекты оказались незначительными. Решая все проблемы, мы распыляли ресурсы бизнеса. Важны были акценты. Важна была акцентированная работа с самыми критичными проблемами. Вопрос - какими? Зависит от стратегии развития бизнеса. А есть ли у вас такая стратегия? Если нет, то мы распыляем ресурсы, есть – акцентируем их на самом важном.
Есть разные стратегии развития потока создания ценности. Посмотрим на них под разными углами.
Действующие мощности по производству меньше, чем потенциально возможный спрос рынка. Здесь логика простая - расшивать «узкие» места. А для этого их нужно правильно определить. Не простая задача. На первом этапе лучше взять паспортную мощность оборудования, определить его производительность с учетом плановых ремонтов, переналадок… Сопоставить найденную производительность с достигнутыми значениями и определить - где теряем. Вы удивитесь, когда поймете, сколько теряете от качества организации производства. Хотя у многих взор изначально направлен на узкие места в оборудовании, в складах, в технологии… И это правильно. Но из моей практики, основное узкое место – это организация процессов управления и исполнения в потоке создания ценности. Логично было бы сначала решить организационные проблемы, а уж потом тратить деньги на модернизацию оборудования, складов, развитие новых технологий. Организационное развитие процессов управления и исполнения позволяет получить прозрачный, управляемый, прогнозируемый поток создания ценности, в котором будут четко видны фактические узкие места по оборудованию, складированию, технологии. Менее либо более критичные. В этом случае инвестиции в развитие стали бы более осмысленными и эффективными. Про организацию эффективной системы управления и исполнения мы еще погорим основательно, но чуть позже.
Действующие мощности по производству больше, чем потенциально возможный спрос рынка. Можно пойти по пути реализации так называемой «вытягивающей системы»: производим ровно столько продукции, сколько требует клиент. Мы как бы тянем потребность в продукции от выхода ко входу материального потока создания ценности. Планируем и соответственно исполняем по этому принципу. Привлекаем требуемые ресурсы ровно столько сколько нужно: сырье и материалы, люди, оборудование и техника.... Но здесь есть одно, но. Так можно и производство остановить - в случае сильного снижения спроса. Персонал оставить без заработной платы. И в окончании руками разводить: «мол, спрос упал». Нет, так не пойдет. Нам важно научиться эффективно работать на падающем рынке. И здесь важно уметь «отжимать затраты» у себя и поставщиков. Нам надо дать такую цену потребителям, чтобы он покупал только у нас. Как? Сложный путь. А нем тоже чуть позже.
Гибкое адаптивное производство: мы эффективны и на росте, и на спаде рынков.
Мы входим в стадию волатильных рынков. Конкуренция усиливается. Надо уметь работать как на взлете, так и на спаде спроса. Поток создания ценности для клиента должен быть гибким. А для этого мы должны научиться быстро реагировать на изменения рынков путем соответствующей реакции в потоке создания ценности.
Современный уровень развития информационных технологий при определенных структурных трансформациях в организации процессов управления и исполнения позволяет реализовать гибкое адаптивное производство. Для этого необходимо повысить скорость перепланирования потока создания ценности, повысить надежность исполнения сменно-суточных заданий по каждому из объектов планирования, вовлечь персонал по работу с отклонениями в потоке. Все это потребует реализации непопулярных реформ: снижение межфункциональных барьеров - уменьшение уровней управления, делегирование части ответственности на уровень исполнения – командная организация труда, внедрение сквозного процессного управления потоком – логистика, качество, оборудование, персонал, постоянное закрепление лучших практик – стандартизированная работа, автоматизации упорядоченных процессов управления и исполнения.
Тогда реакция на «взлеты» и «спады» рынков, на любые форс-мажорные события, в том числе и внутри потока создания ценности, будут «онлайн». Так реализуется гибкая адаптивная модель управления бизнесом. В таком бизнесе оценка эффективности управленческих решений будет осуществляться «на лету»: в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде… на предмет оптимальности использования имеющихся ресурсов в компании. Тем самым мы решаем задачу по эффективности работы бизнеса в целом. |