Идеология порядка
публикация - 2018-06-11 cоздание - 2014-06-24 - из архива
6.«Идеальный поток» ч.5
«Сквозная» процессная структура управления
Часто постижение сути приходит при изменении места работы. На события смотришь под другим углом. Лучше начинаешь понимать происходящее. Сильным толчком к изменению восприятия послужила реформа производственной системы на двух разных производствах.
Как-то вдруг пришел к пониманию, что в основе формирования «идеального» производственного потока лежит трансформация структуры управления производством с «иерархичной, вертикальной, многоуровневой» на «сквозную, плоскую, горизонтальную». Вроде бы и так понятно. Но одно дело «читаю и знаю», другое – «чувствую и верю». Когда начинаешь понимать суть, все становится на свои места.
Первое производство. На нем было большое желание сделать что-то лучше. Как слепые котята, «то-тут то-там». Не знаем, что делать. Делаем шаг, другой. Начинаем понимать. Вот так ощупью, на ощущениях, на ошибках «карабкались» к достижению целей. И получалось. Достигали одну цель, ставили другую. А когда начали подвергать анализу сделанное, то стали выявлять системные элементы. Конечно, всей картинки не видели. Да, и кто ее видит?
Второе производство. Отличается от первого структурой: поток создания продукта более четко выражен. Здесь тоже есть сильное желание стать эффективнее. Оно идет от первых лиц. Также ощупью пытаются найти свой путь. «То-тут то-там»: дивизиональная структура, стандартизация, инженерные подходы… Наняли одних консультантов. Попробовали. Не получили желаемый эффект, наняли других. Опять что-то не так. Поменяли команду менеджеров…
Это нормально. Ни у кого нет готовых рецептов. Главное, чтобы было намерение развиваться, а остальное – прибудет. Так вот, сопоставляя работу двух производств, начинаешь выявлять общие принципы эффективности. Детали разные, а принципы одинаковые.
И тут и там люди. Важен их настрой. Настрой на развитие. Если его нет, ничего не будет. Все начинается с персонала. Еще рано говорить про экономическую эффективность. Да и какая эффективность при низком качестве производственной среды. Вот и вводишь «стимулы и мотивы», которые повышают активность персонала. А что дальше?
Стандартизация. Элементарная стандартизация. Не на бумаге. Нет, стремление к порядку, к реальной дисциплине. Элементарной управляемости. Четкие законы, правила и нормы. Мало кто сразу понимает. Изначально делают ставку на уникальных специалистов и… становятся их заложниками. А это застрой в развитии. Нужно переломить себя, переложить знания «уникумов» в стандарты, вовлечь их в развитие. Поощрять творчество, как элемент развития стандартов, а не способ устранения аварийных ситуаций.
Все это даст толчок к улучшениям. Но не в этом суть. Суть в мобилизованном и управляемом коллективе, с которым можно и на «амбразуры».
А для чего все? Ради чего на «амбразуры»? Кого бы ни спросил, отвечают: «затраты, прибыль, конкурентоспособность». А как? Есть ли рецепт?
Опять возвращаюсь к своему опыту. Стараюсь взглянуть на ретроспективу. Год, три, пять… Пытаюсь охватить как можно больший период и объем. Хочу выхватить общие тенденции.
Мы - массовое производство. Наша задача удовлетворять спрос и на этом зарабатывать себе на жизнь, и на этом удовлетворять свои прочие потребности. Для массового производства главное конкурентоспособность. Как выжить на спаде рынков. Если выжил на спаде, заработал на подъеме. Иначе бизнес можно потерять.
Конкурентоспособность – это конкурентные преимущества. Они могут быть различными, но суть одна – выживает тот бизнес, у которого применительно ко всей цепочке создания продукта затраты на труд ниже. То есть конкурентный поток – это поток с минимумом людей. «Мы машинам деньги не платим, только людям». Я уже не раз как мантру повторяю эту фразу.
А где у нас используются люди? Управление и рабочие операции. Чем меньше уровней управления и физического труда, тем выше производительность труда, ниже затраты. Физический труд можно минимизировать путем механизации и автоматизации, а также за счет упрощения производственного потока. Снижение уровней управления за счет «сквозного» управления производством. Последние два фактора относятся к качеству материального и информационного потока. Формируя его, мы получим снижение затрат. Это теория из категории «читал, знаю». А вот что с точки зрения опыта?
Когда внедряли производственную систему, мы не думали про потоки, мы сокращали инженерно-технических работников, а их фонд оплаты труда распределяли рабочим. Это способ выживания. Инфляция растет, фонд оплаты труда нет возможности поднимать, вот и компенсировали за счет сокращения «лишних» работников. Сначала в заводоуправлении, потом в производстве. Там, где можно – резко. Там, где опасно - осторожно. Цеховой уровень убрали быстро. Линейный менеджмент, технологов поэтапным укрупнением. В результате, стала меняться система управления от вертикально-иерархичной к сквозной горизонтальной, тем самым снижая количество административных барьеров, что упрощало принятие управленческих решений. Понятно, что такое мы смогли сделать в условиях развитой информационной среды. Такими образом, качество материального, а вслед и информационного потока стало улучшаться. «Хотели одно, а получили два». Два эффекта: стабильный коллектив и эффективный производственный поток. Вот такая арифметика. Но вначале, когда начинали преобразования, не думали ни про развитие производственного потока, ни про «сквозное» управление. Недавно осмыслили. Помогло сопоставление со вторым производством.
А что второе производство? Сейчас мы не только «читаем и знаем», мы «понимаем, ощущаем и верим». Верим в важность организации «сквозного» управления производством. И если раньше мы пришли к «плоской системе» через необходимость компенсировать инфляцию рабочим через сокращение ИТР, то сейчас «осознанно» переходим на «сквозное» управление производством. Понимаем, что переход будет трудным. Здесь также будут снижаться количество ИТР и уровни управления. Здесь также будут появляться специалисты по «сквозному» процессному управлению, но со специализацией: логистика, оборудование, технология… Здесь также будет слом привычных методов работы. Последнее самое сложное, но только так мы сможем минимизировать административные барьеры, повысить прозрачность и оперативность принятия решения, снизить затраты.
С чего начал, тем и закончу. Я про откровение. Как-то вдруг пришло простое понимание: структура управления и образ мышления тесно взаимосвязаны. Если у вас вертикальная система управления, то и мыслите вы «блочно», предметно, узконаправлено: вот это мое оборудование, я отвечаю за его работу, а все остальное не моя забота. Если «сквозная» система управления, вы вынуждены смотреть на процесс шире, искать причинно-следственные связи, разбираться с проблемами.
Изменение организационной структуры, это своего рода стимул, толчок к изменению мышления, восприятия мира. Как человек мыслит, так он и живет. Он вынужден будет менять свои уклады, приобретать новые навыки и становится сильнее, тем самым делая сильнее и всю систему. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=95830