Но со временем потенциал параметрических улучшений сходит на нет, и дальнейшее совершенствование может быть достигнуто только за счет структурных преобразований. И не просто преобразований, а базирующихся на такой идее, которая даст значимый скачок в конкурентных преимуществах. Такие изменения действенны, но очень болезненны, так как влияют на судьбы многих участников процесса. Но порой без них у бизнеса нет шансов выжить. Тут работает правило «пожалеешь одного, потеряешь пятерых». Можно конечно и ничего не делать, но выживает и побеждает тот, кто управляет «не текущими, а будущими битвами».
Итак, у любого бизнеса периодически созревают условия для структурных преобразований. Встает вопрос: «Какой базис или идею для этого использовать?». Если идей нет, можно обратиться к лучшему передовому опыту. А мы очень сильно отстаем от передовиков в области эффективного менеджмента.
Пример опыта структурных преобразований бизнеса в РУСАЛ. В 2007 году он заключил довольно дорогой контракт с одним из передовых европейских алюминиевых заводов на оказание консультационных услуг Братскому алюминиевому заводу - БрАЗу в части внедрения эффективной производственной бизнес-системы. Заметьте не просто производственной, а производственной бизнес-системы. Они подошли к проблеме развития с позиции охвата всего бизнеса. Это правильно. Надо развиваться комплексно. Так уж получилось, я был ответственным за реализацию этого проекта. Учитывая низкую эффективность сторонних консультантов, мы настояли на том, чтобы взаимодействие по новому проекту осуществлялось только с теми людьми, которые реально у себя осуществляли трансформации. И не прогадали. Реальные менеджеры и производственники европейского завода в ненавязчивой форме погружали нас в тонкости эффективного преобразования бизнес-системы.
Они использовали комплексный подход в развитии: от трансформации культуры – lean к трансформации бизнес-процессов управления и исполнения, от упорядоченных процессов к сквозной цифровизации.
Главной особенностью при внедрении производственной системы на БрАЗе стало то, что он пошел на непопулярные структурные изменения. Тогда в РУСАЛ мало кто понял, что было сделано на БрАЗе. Судили по результатам. Они улучшались без модернизации. Когда завод достиг значительного улучшения технико-экономических показателей, топ – менеджмент компании просто принял жёсткое решение о тиражировании лучших практик завода на всю компанию, многие из которых представляли именно структурные преобразования.
В основу структурных преобразований европейцы заложили переход на горизонтальную систему управления. Суть следующая. Классическая вертикально-ориентированная система управления имеет ряд серьезных недостатков. Много уровней управления и контролеров. Это приводит к низкой прозрачности и скорости принятия управленческих решений. Не видя проблему, не решишь ее. Любая проблема – потеря. Чем быстрее ее ликвидируешь, тем ниже затраты, выше качество. Если в систему встроена быстрая реакция на устранение проблем в потоке создания ценности, то это является существенным конкурентным преимуществом. Я бы здесь остановился. Оторвал взгляд от статьи и постарался основательно вдуматься. Это не пустые слова. Традиционная система управления крайне неэффективна в сравнении с системами, где персонал заточен на постоянную работу с проблемами. В традиционной системе человек пришел на работу, выполнил план и ушел. А нам нужно, чтобы он был заинтересован в устранении проблем, то бишь потерь. Как показал опыт, приказами и программами, не получается добиться эффективного вовлечения персонала в постоянные улучшения. Локальный эффект. Малозначительный. Как правило, заканчивающийся многочисленными совещаниями и отчетами, что, по сути, также является потерями. То есть простыми изменениями здесь существенного эффекта не достичь, необходимо преобразовать систему так, чтобы она стимулировала персонал к постоянным улучшениям на рабочих местах. Постоянные улучшения не лозунг, а, пожалуй, необходимость. Производство, логистика, ремонты, персонал… Во всех сферах. Исходя из мирового опыта, и уже своего, систему можно «заточить» на постоянную работу с потерями, изменив соответствующим образом структуру управления потоком создания ценности на так называемую «горизонтальную систему управления». Кстати, в книгах часто пишут про нее, но там упускаются важные тонкости. Мне кажется, это происходит потому, что их пишут «люди извне». Не те, кто внедрял. Я постараюсь акцентировать ваше внимание на этих тонкостях. Хотя, наверное, многие из них упущу.
Горизонтальная система управления базируется на следующих столпах:
Минимизация избыточных вертикальных и горизонтальных барьеров в системе управления. Естественный процесс, если вы хотите перейти от вертикали к горизонтали. Чего проще – сокращай избыточные уровни управления, убирай излишних управленцев и контролеров. Но здесь есть тонкий момент. Неплохо бы понять почему была изначально сформирована вертикально-ориентированная система. Плюс ответить себе на вопрос - сокращая управленцев и контролеров на кого делегировать их функционал?
Исторически вертикально-ориентированная система управления возникла из-за необходимости повысить управляемость процессами в условиях «укрупнения» профильных бизнесов по ходу процесса мировой глобализации, когда мелкие укрупнялись в средние, средние в крупные холдинги. У консолидации бизнеса в более крупные структуры есть свои несомненные экономические плюсы – позволяет сформировать оптимальную цепочку создания стоимости, но и минусы тоже есть. Считается, что человек не может эффективно управлять персоналом, если в его непосредственном подчинении более 7-10 человек. Исходя из этого, при увеличении персонала в бизнесе, связанным с его укрупнением, количество управленцев, контролеров стало увеличиваться. В некоторых холдингах количество уровней управления достигает 12. На тот момент – это было целесообразно, для обеспечения требуемой управляемости. С ужесточением конкуренции, у бизнеса появилась потребность в повышении скорости реакции на изменения рынков. Но в условиях громоздких многоуровневых систем управления, это реализовать невозможно – необходимо соответствующим образом трансформировать структуру управления, сделать ее более клиентоцентричной, динамичной, адаптивной. Отсюда понятно движение в сторону горизонтальной модели управления бизнесом, в которой как раз реализовано минимальное количество межфункциональных барьеров.
При сокращении уровней управления придеться решить проблему – на кого перераспределить функционал сокращенных. Лучшая мировая практика на эту проблему дает свое решение – делегирование части функционала на уровень исполнения путем развития командной организации труда, а функции в части управления потоком создания ценности передать в централизованные службы, обеспечивающие сквозное планирование потока, сквозной контроль исполнения по потоку, сквозную работу с отклонениями в качестве, оборудовании, персонале - тобишь путем развития сквозного процессного управления потоком.
Командная организация труда. Делегирование части ответственности от сокращаемых управленцев и контролёров на уровень исполнения прямолинейной передачей рабочим и специалистам приведет к хаосу. Другое дело, если подготовить базис на уровне исполнения, который может принять на себя эту ответственность. Таким базисом является командная организация труда. Я не раз про нее писал. Напишу еще раз. Команда – это группа из трех — пяти человек. У нее есть лидер, который работает вместе с ними. На равных. У команды есть четкая ответственность за качество. Она визуализирована. Лидер знает, что спрос будет с него, при этом у него есть возможность, как обучать своих людей, так и «устранять» необучаемых. Лидер работает наравне со всеми. Если эти условия выполнены, то для такой команды не нужен внешний управленец, они автономно способны выполнять сменные задания по … стандартам. Плюс командная организация кардинальным образом улучшает норму управляемости. Если в бизнесе с вертикальной моделью управления норма управляемости составляет 1 руководитель к 15 – 30 рабочим, то в бизнесе с горизонтальной системой управления и командной организацией труда 1 лидер на 3-5 человек, что существенно повышает уровень контроля и качество исполнения операций.
Сквозное процессное управление потоком. Если часть функций от сокращаемых управленцев и контролеров передается командам на уровень исполнения, то функции управления потоком создания ценности передаются в централизованные службы – по планированию потока, по контролю за исполнением плановых заданий – диспетчеризация, по работе с отклонениями в качестве, в оборудовании, в персонале. У каждого из этих процессов есть своя команда, состоящая из инженеров или специалистов процесса, со своим лидером. Тем самым командная организация распространяется повсеместно.
Команда инженеров процесса по планированию осуществляет оперативное сквозное перепланирование потока создания ценности в зависимости от текущей ситуации. Это позволяет синхронизировать и оптимизировать работу всех объектов потока в интересах клиента путем формирования актуальных сменно-суточных заданий.
Команда инженеров процесса по диспетчеризации осуществляет сбор информации по исполнению плановых заданий в потоке и контролирует ход работы с отклонениями.
Команды инженеров процесса по качеству, по оборудованию, по персоналу работают с причинами отклонений в исполнении плановых заданий, обусловленных их сферой деятельности: соответственно несоответствиями в качестве, неплановые простоями оборудования, отсутствием персонала… Работает по принципу: отклонение – причина – действие, устраняющее ее – стандарт – обучение.
Работа по стандартам важный компонент горизонтальной системы управления. Стандарты управления, стандарты действий, стандарты взаимодействия, нормативы… Тотальная стандартизация. Стандартизация на практике. Просто звучит, но уверяю внедрить сложно. Нужны не просто детализированные стандарты и нормы. Они должны отражать лучшие практики. Они должны исключать проблемы в создании ценности. Они должны быть направлены на снижение потерь. Инженеры процессов, работая с отклонениями в потоке создания ценности, обеспечивают развитие стандартизированной работы путем закрепления лучших практик, исключающих проблемы в потоке создания ценности. Тем самым реализуется цикл PDCA на практике. |