Идеология порядка
публикация - 2016-05-13 cоздание - 2014-06-26
6.«Идеальный поток» ч.7
Взгляд в будущее: реинжиниринг бизнес процессов
Когда заходит разговор о реинжиниринге бизнеса, подразумевают структурные преобразования. Что это значит?
От слова «структура». У бизнеса есть некий скелет – структура, и ему соответствуют некие параметры. Чтобы выжить система вынуждена постоянно приспосабливаться, изменяя либо параметрические, либо структурные характеристики. Первое, пожалуй, проще, чем второе. Неторопливо, малыми шагами. Но со временем потенциал параметрических изменений сходит на нет, и дальнейшее совершенствование может быть достигнуто только за счет структурных преобразований. И не просто преобразований, а базирующихся на такой идее, которая даст значимый скачок в конкурентных преимуществах. Такие изменения действенны, но очень болезненны, так как влияют на судьбы многих участников процесса. Но порой без них у бизнеса нет шансов выжить. Тут работает правило «пожалеешь одного, потеряешь пятерых». Можно конечно и ничего не делать, но выживает и побеждает тот, кто управляет «не текущими, а будущими битвами».
Итак, периодически созревают условия для структурных преобразований. Встает вопрос: «Какой базис или идею для этого использовать?». Если идей нет, можно обратиться к лучшему передовому опыту. Мы очень сильно отстаем от передовиков в области эффективного менеджмента.
Пример лучшего опыта структурных преобразований. В 2007 году РУСАЛ заключил довольно дорогой контракт с одним из передовых европейских алюминиевых заводов на оказание консультационных услуг в части внедрения эффективной бизнес системы. Заметьте не производственной, а бизнес системы. Они подошли к проблеме развития с позиции охвата всего бизнеса. Это правильно. Надо развиваться комплексно. Так уж получилось, я был ответственным за реализацию этого проекта. Учитывая низкую эффективность сторонних консультантов, мы настояли на том, чтобы взаимодействие по новому проекту осуществлялось только с теми людьми, которые реально внедряли. И не прогадали. Реальные менеджеры и производственники в ненавязчивой форме погружали нас в тонкости эффективного преобразования бизнес системы. Комплексный подход: от вовлечения персонала в проекты улучшения к эффективной модернизации и инновациям, от совершенствования характеристик системы к ее структурным преобразованиям. О последнем я бы хотел поговорить более детально.
Главной особенностью при внедрении производственной системы на БРАЗе стало то, что он пошел на непопулярные структурные изменения. Тогда в РУСАЛ мало кто понял, что было сделано на БРАЗе. Судили по результатам. Они улучшались без модернизации. Когда завод достиг максимальной эффективности топ – менеджмент компании просто принял жёсткое решение о тиражировании лучших практик завода, многие из которых представляли именно структурные преобразования. Большая часть проектов из тех, что были реализованы на БРАЗе, по сути, аналогичны опыту наших зарубежных коллег.
В основу структурных преобразований европейцы заложили переход на горизонтальную систему управления. Суть следующая. Классическая вертикально ориентированная система управления имеет ряд серьезных недостатков. Много уровней управления и контролеров. Это приводит к низкой прозрачности и скорости принятия управленческих решений. Не видя проблему, не решишь ее. Любая проблема – потеря. Чем быстрее ее ликвидируешь, тем ниже затраты, выше качество. Если в систему встроена быстрая реакция на устранение проблем, то это является существенным конкурентным преимуществом. Я бы здесь остановился. Оторвал взгляд от статьи и постарался основательно вдуматься. Это не пустые слова. Классическая система управления крайне неэффективна в сравнении с системами, где персонал заточен на постоянную работу с проблемами. В классической системе человек пришел на работу, выполнил план и ушел. А нам нужно, чтобы он был заинтересован в устранении проблем, то бишь потерь. Как показал опыт, приказами и программами, не получается добиться эффективного вовлечения персонала в постоянные улучшения. Локальный эффект. Малозначительный. Как правило, заканчивающиеся многочисленными совещаниями и отчетами, что, по сути, также является потерями. То есть простыми изменениями здесь существенного эффекта не достичь, необходимо преобразовать систему так, чтобы она стимулировала персонал к постоянным улучшениям. Постоянные улучшения не лозунг, а, пожалуй, необходимость. Производство, логистика, ремонты… Во всех сферах. Исходя из мирового опыта, и уже своего, систему можно «заточить» на постоянную работу с потерями, изменив соответствующим образом структуру управления бизнес процессами на так называемую «горизонтальную систему управления». Кстати в книгах часто пишут про нее, но там упускаются важные тонкости. Мне кажется, это происходит потому, что их пишут «люди извне». Не те, кто внедрял. Я постараюсь акцентировать ваше внимание на этих тонкостях. Хотя, наверное, многие из них упущу.

Горизонтальная система управления базируется на следующих столпах:
- Ликвидация избыточных межфункциональных и административных барьеров. Естественный процесс, если вы хотите перейти от вертикали к горизонтали. Чего проще – сокращай избыточные уровни управления, убирай излишних контролеров. Но здесь есть один тонкий момент. Во – первых, надо понять почему была изначально сформирована вертикально ориентированная система. А во – вторых, сокращая управленцев и контролеров, кто будет отвечать за выполнение сменных заданий и соблюдения качества. Рабочие?
Исторически вертикальная система управления возникла из-за необходимости повысить управляемость процессами в условиях «укрупнения» бизнеса. Считается, что человек не может эффективно управлять персоналом, если в его непосредственном подчинении более 7-10 человек. Исходя из этого, при увеличении персонала количество управленцев, контролеров стало больше. На тот момент – это было целесообразно. Но в текущих условиях, в условиях бурного развития информационных технологий и коммуникаций, появилась возможность изменить подходы к управлению. Уже не нужен тотальный человеческий контроль. Уже не нужны избыточные уровни управления, которые зачастую приводят к искажению информации, что явно не способствует развитию. Так вот, сейчас сформировались условия для сокращения избыточных уровней управления и контроля. И кто смелый, тот реализует. У многих не получается, потому что они не учитывают другую тонкость: когда нет управленца, кто будет нести ответственность за качество работ?

- Командная организация труда. При совершенствовании структуры управления ответственность за качество работ должна быть более персонифицирована. При вертикальной системе управления норма управляемости, как правило, больше чем 1 к 7. А у производственного персонала: 1 к 15, к 20, к 30…, что приводит к размытию ответственности. Тонкость перевода на горизонтальную систему заключается в трансформации ответственности с внешнего на встроенное. Это позволяет снизить норму управляемости до 3-4, повысить ответственность за качество и, самое главное, за качество будет отвечать тот, кто его делает. Когда я говорю про качество, имею ввиду качество работ, которое приводит к низким затратам и требуемому качеству продукции. А как можно осуществить «встраивание» ответственности? С помощью внедрения командной организации работ. Я не раз про это писал. Напишу еще раз. Команда – это три –пять человек. У нее есть лидер, который работает вместе с ними. На равных. У команды есть четкая ответственность за качество. Она визуализирована. Лидер знает, что спрос будет с него, при этом у него есть возможность, как обучать своих людей, так и «устранять» необучаемых. Лидер работает наравне со всеми. Если эти условия выполнены, то для такой команды не нужен внешний управленец, они самостоятельно способны выполнять сменные задания по … стандартам. Еще одна тонкость.

- Процессное управление. Работа по стандартам важный компонент горизонтальной системы управления. Стандарты управления, стандарты действий, стандарты взаимодействия… Тотальная стандартизация. Стандартизация на практике. Просто звучит, но уверяю внедрить сложно. Нужны не просто детализированные стандарты. Они должны отражать лучшие практики. Они должны исключать проблемы в качестве. Они должны быть направлены на снижение потерь. Для этого надо вовлечь всех участников в постоянную совместную разработку стандартов; организовать простую, не приводящую к отторжению систему обучения; внедрить инженеров процесса, которые занимаются стандартизацией не локально, а сквозь производственный поток. Появилась проблема, по горячим следам нашел причину, совместно с участниками производства нашел решение, стандартизировал его, обучил. Здесь есть еще один тонкий момент: стандарты работают только тогда, когда у человека нет другой возможности сделать кроме того, что написано в стандартах. Такое возможно в условиях ограничений. Не должно быть избыточных людей и запасов. Отдельная тема, на отдельную статью.

- Организация взаимодействия по принципу «клиент-поставщик». Для того чтобы минимизировать вертикальные «ненужные» коммуникации, потребуется выстроить процесс взаимодействия по принципу «клиент-поставщик». Необходимо четко понимать, кто является поставщиком, а кто потребителем услуги. Поставщик должен быть заточен на удовлетворение требований клиента. Требования должны быть понятными и исполнимыми. Взаимодействие должно быть непосредственным. Формализация взаимодействия по принципу клиент-поставщик приводит к необходимости вывода непрофильных функций из основных операций. Если бизнес большой, то вывод непрофильных функций позволяет их централизовать и углубить специализацию. Тем самым реализовать потенциал снижения затрат и качества сервисных услуг.

- Оперативная синхронизация бизнес процессов. Есть еще один момент. Перевод на горизонтальную систему управления потребует изменения подходов в планировании. Когда «более менее» прозрачная среда, хорошая производственная дисциплина, то ничего не мешает научиться оперативно балансировать производственные мощности, оперативно синхронизовать бизнес процессы во всем материальном потоке. За счет организации сквозного планирования и последующей его автоматизации. Сделать планирование динамичным. В этом случае бизнес переходит на совершенно другой уровень. Система будет максимально быстро адаптироваться к любым внешним и внутренним изменениям, что позволит существенно снизить потери от форс-мажоров.
Исходя из вышесказанного, можно схематично изобразить целевую структуру управления бизнес-процессами, которая удовлетворяет требованиям оперативной адаптации к постоянно изменяющимся условиям с целью минимизации потерь.


Я бы еще раз оторвал взгляд от статьи. Те, кто понимает, о чем речь, для них есть возможность еще раз задуматься. Тяжелый и рискованный процесс. И стоять нельзя, и двигаться опасно. Но это жизнь. Тот, кто принимает решение и ответственность, тот преобразует систему. Дает ей новый потенциал развития. Но на такое способны только сильные лидеры. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=95913