Здесь необходимо понять следующую логику. Для реализации эффективного управления потоком необходима иметь соответствующую структуру управления и информационное пространство -адекватные нормативы исполнения заказов, возможность выполнять оперативное перепланирование, знать детально реальное состояние, осуществлять контроль, коррекцию и корректирующие действия по отклонениям в создании ценности.
Традиционная система управления бизнесом формировалась еще задолго до современных информационных технологий. При укрупнении бизнеса в условиях слабого информационного пространства она выстраивалась вполне естественно исходя из нормы управляемости. Один человек не может управлять всем бизнесом. Отсюда – формирование громоздкой иерархичной системы управления: мастер, над мастером старший мастер, над старшим мастером начальник цеха … и так до генерального директора компании. 9-12 уровней управления. На тот момент вертикальная многоуровневая система довольно неплохо функционировала, обеспечивала приемлемую управляемость и эффективность бизнеса.
С развитием информационных технологий появились новые возможности: централизовывать информацию о состоянии потока создания ценности, осуществлять быструю ее обработку, оперативно доводить управленческие решения до объектов потока. Чем и воспользовались передовые мировые компании в условиях ужесточения конкурентной борьбы.
Конкурентоспособность на современном этапе обеспечивается скоростью реакции бизнеса на изменения рынков. Вертикально-интегрированная многоуровневая система управления – неповоротлива, так как в ней очень много межфункциональных барьеров. Другое дело, если использовать в управлении новые возможности информационных технологий. Они дают возможность существенно сократить эти барьеры, сделать систему прозрачной, гибкой и адаптивной.
Но это лишь возможности. Их как-то еще надо воплотить в жизнь. Само по себе внедрение информационных технологий не решает эту проблему. Более того, без определенных организационных реформ усугубляет ситуацию. Представьте у вас сотни управленцев в иерархичной системе управления. У каждого своя ответственность. Я ее называю «кусочно-блочной». Каждый отвечает за свой кусочек процесса. Внедряя информационные технологии, повышается прозрачность процесса, выпячиваются проблемы, за которые отвечает управленец. Ему это нужно? С другой стороны, проблема случилась на одном участке, а вероятная ее причина на предыдущем. Между управленцами участков возникает неконструктивный конфликт. Им это нужно? Или есть проблема и есть понимание причины. Она касается многих участников процесса. Пошло согласование мероприятий по ее устранению. Вроде в условиях современных информационных технологий процесс согласования должен осуществляться максимально оперативно. Но на практике этого не происходит. Время согласования практически не снижается. У каждого управленца свои интересы и свое видение процесса. Так вот им, многочисленным управленцам, это нужно? Для них правильное внедрение информационные технологий угроза их существованию.
Для того чтобы реализовать возможности, связанные с развитием информационных технологий, придется трансформировать структуру управления бизнесом. С иерархичной на горизонтальную. Только так можно будет повысить прозрачность, оперативность и качество управленческих решений.
Исходя из лучших мировых практик, технология трансформации структуры управления с вертикальной на горизонтальную осуществляется путем сокращения уровней управления, но прежде, чем это сделать, необходимо кому-то делегировать функционал сокращаемых. Эту задачу решает командная организация труда и организация сквозного процессного управления потоком создания ценности.
Большое значение имеет - как вы собираетесь трансформировать структуру управления. Простое сокращение управленцев и контролеров приведет к отрицательному результату. Здесь нужен некий механизм реформы системы управления, который будет понятен для менеджмента и персонала. На разных заводах мы его реализовывали под разными идеями. На одном с идеей достижения «мирового уровня производительности труда», на другом с идеей «встроенное качество».
Суть первой идеи заключалась в повышение заработной платы работникам с тяжелым физическим трудом в условиях высокой инфляции за счет сокращения «лишних» управленцев. Сначала сокращали в заводоуправлении, высвободившегося ФОТ хватило на полгода. Потом уровень начальников цехов. Хватило на год. Далее сократили мастеров смен. Хватило на два года. Но это было не бездумное сокращение. Технико-экономические показатели эффективности бизнеса улучшались. Управляемость удалось обеспечить за счет повышения прозрачности, внедрения стандартизированной работы, сквозного процессного управления потоком, бригадной организации работ. Таким образом с учетом освоения современных информационных технологий у нас произошла, непрогнозируемая изначально, трансформация системы управления с иерархичной на горизонтальную.
Что касается идеи «встроенное качество», в другой компании, то здесь мы учли прежний опыт работы, который получили в РУСАЛ. Но подошли к реализации реформы управления более системно и осмысленно. Мы уже знали, что нужно делать. Разработали внятную концепцию развития. Провели активное обучение, начиная от топ-менеджмента и заканчивая рабочими. И двинулись реализовывать. Правда, по просьбе главного акционера, в «мягком» режиме. Например, если на БрАЗе мы сокращали сменных мастеров в жестком режиме: одновременно сокращали уровень управления, внедряли бригады и сквозное управление потоком. То в ОМК мы это стали делать последовательно и эволюционно: сначала стали внедрять бригадную организацию труда и элементы сквозного управления потоком, стандартизированную работу, а уже по мере готовности сокращать уровень сменных мастеров. |