Первый случай по возможностям оборудования для меня был хорошим уроком. Когда работал в электролизе и занимался планированием капитального ремонта электролизеров. Мы разработали методику по расчету плана ремонта, основанную на ряде статистик, найденных на очень значительной выборке данных. Качество планирования существенно улучшилось. Постепенно ушла проблема с аварийными остановами. И все бы хорошо. И всем бы было счастье. Но случился экономический кризис. Согласно плану, для безаварийной работы нужно было столько-то сотен капитальных ремонтов электролизеров. А денег нет. На наши аргументы финансистам: «Если не пойдем на это, увеличится количество аварийных остановов», ответ простой: «Нам ничего не остается в текущих экономических условиях, как отключать электролизеры и простаивать». Но это автоматически приведет к ухудшению финансовых показателей, что в период кризиса не совсем хорошо. Вот если бы технологический персонал смог продержать электролизер дольше, чем обычно. Но это потребует дополнительных усилий: внимание, обслуживание, качество управления. Мы пошли к людям и сказали: «На пороге кризис, либо мы держим электролизеры на плаву, даже если уже подошел срок его ремонта, либо будем сокращать персонал». Коллектив принял решение идти первым путем. Сразу скажу, было непросто, но в последствии эффект меня поразил. Срок службы электролизеров в течение нескольких лет вырос более чем на 15-20%. Большие деньги, достойный результат. Если бы не было кризиса, нашли бы мы новые возможности?
Второй урок состоялся, когда к нам в алюминиевый дивизион пришел новый топ-менеджер, из совершенно другой компании с другой технологией. Вроде чем он мог нам помочь? Технологию и производствj не знает. Менталитет людей тоже отличный от того, с чем он привык работать. Но эффект от его работы все же состоялся. Он способствовал нашему переосмыслению и бизнеса, и производственных процессов. Приведу один пример. Как-то разбирая большие ремонтные затраты на обслуживание прокалочных печей, он спросил: «Почему межремонтный срок низкий, а время ремонта большое? На моем предыдущем месте работы на аналогичных печах минимум в два раза лучше, чем у вас. Понятно, что сырье для обжига у вас другое. Тем не менее, давайте поработаем». Тогда у нас и мысли не было увеличивать межремонтный период и снижать время ремонта печей. Привычка. Так вот пригласили футеровщиков из его прежней компании. Те, посмотрели и сказали: «Нам кажется, что мы сможем повысить эффективность ремонта ваших печей в рамках вашего бюджета и увеличить минимум в полтора раза межремонтный период». Сказано, сделано. Результаты достигнуты достойные.
Привычка мешает развитию. Важен взгляд со стороны, важны новые вызовы, важно учиться у сильных. Только так можно увидеть новые возможности. |