Представьте 25 электролизных корпусов. 3 начальника цеха, 6 завпроизводствами, 25 старших мастеров, 50 технологов, 125 мастеров смен. У каждого управленца свои задачи и свои интересы, которые не всегда согласованы с целями бизнеса. Представьте, как происходило планирование производства при таком количестве согласующих. Чтобы принять согласованный со всеми план производства алюминия сырца требовался период более 10-15 дней. Ни о какой оперативной системе планирования и речи не было. Даже мыслей не было.
В течение 5 лет на заводе были реализованы серьезные структурные преобразования. Существенно уменьшили количество управленцев и контролеров. Осталось – 1 директор по производству, 13 старших мастеров, 25 технологов. В электролизном производстве количество управленцев снизили в 5 раз! Соответственно, кардинальным образом снизилось количество вертикальных и горизонтальных барьеров. Управленческие решения стали приниматься быстрее. Система стала мобильнее и прозрачнее.
Снижение административных барьеров, уровней управления, внедрение принципов сквозного процессного управления отразилось на качестве управления производством. Здесь я кратко остановлюсь на планировании.
Снижение количества управленцев потребовало изменить подходы в управлении. Оно стало более «плоским». В части планирования произошла централизация. Один мозговой центр с минимумом административных барьеров. Все информационные потоки были зациклены на него. «Перепланирование производства» осуществлялось раз в сутки не более чем за четыре часа. Связка план-исполнение была реализована за счет «эффективной системы контроля и разбора полетов». Как нам удалось это сделать? Признаюсь, что не всегда мы действовали осознанно, где-то помогала интуиция. Критерий истинности – результат.
Когда мы сократили избыточные уровни управления, нам пришлось внедрять сквозное процессное управление потоком. Из части технологов мы сформировали инженеров – процесса: оторвали их от корпусов и развернули вдоль потока создания ценности. Знали бы вы, как сопротивлялась система. Истерично. Основная роль инженеров процесса сводилась к поддержанию и совершенствованию технологии. Но на практике получилось немного по-другому. Они забрали на себя бразды менеджмента технологией и… им пришлось также забрать на себя планирование производства. Так произошла централизация планирования. По сути, в одних руках. Каждый день на одного из инженеров процесса стекалась информация по фактическому производству, по состоянию оборудования, по технологии. На базе Эксель была выполнена полуавтоматизация ежедневного перепланирования производства в зависимости от текущего состояния оборудования и технологии. Мы ее называли «прикидка». При ее неисполнении – жесткая система разборов полетов. Так осуществлялась оперативная синхронизация работы объектов потока в электролизном производстве. По сути, если бы мы тогда понимали «что сделали» целостно, можно было бы распространить систему на анодное и литейное производство и реализовать оперативную систему планирования и управления в рамках всего завода, всего материального потока. Но не хватило немного времени. До сих пор на БрАЗе система оперативного планирования в электролизе эффективно работает. Более того, инженер процесса, который ее разрабатывал и обслуживал, сейчас директор по электролизу. Это о много говорит. У бизнеса есть потребность в инженерных, процессных способах управления. |