Эффективное ERP/MES/АСУТП
публикация - 2018-03-21 cоздание - 2016-03-25
Управленческий информационный поток
Структура управления определяет информационную структуру. Существует большая разница между вертикально интегрированными и горизонтально-интегрированными системами управления. В первом случае информация идет снизу-вверх и сверху-вниз. Во втором – информация идет вдоль бизнес-потока.
Вертикально-интегрированная система управления – многоуровневая со множеством административных барьеров. Управляемость обеспечивается вертикалью власти. Недостаток этой системы – низкая прозрачность и оперативность принятия управленческих решений, что никак не способствует достижению максимальной эффективности.
Горизонтально-интегрированная система управления – это плоская сетевая структура, в которой вертикальные и горизонтальные барьеры минимизированы за счет снижения уровней управления, внедрения сквозного управления, делегирования ответственности на уровень исполнения и… централизации организационной структуры планирования. «Глубокая» централизация планирования с возможностью оперативного перепланирования вплоть до уровня всех участков, агрегатов и операций позволяет понятие «управление» разбить на две составляющие: «планирование бизнес-задания» и «исполнение бизнес-задания». Первое представляет из себя детальное сменно-суточное задание для каждого работника, второе – четкое выполнение сменно-суточного задания путем выполнения стандартов действий. Функция «управления» декомпозируется на «планирование» и «исполнение». Первая централизуется, вторая децентрализуется. Чем глубже централизация планирования, тем сильнее децентрализация исполнения. Каждый занимается своим делом. «Планировщики» обеспечивают оперативную синхронизацию всех бизнес-процессов с одновременной оптимизацией распределения ресурсов, «исполнители» самостоятельно реализуют плановые задания на практике с одновременным совершенствованием стандартов действий, направление на снижение потерь, что позволяет улучшить расходные коэффициенты и отразить их в планировании. Так реализуется адаптивный бизнес, быстро приспосабливающийся в постоянно меняющейся реальности с целью достижения максимальной эффективности.
Вернусь к тому с чего начал: структура управления определяет информационную структуру. В горизонтально-интегрированной системе управления информация идет от клиента/потребителя к поставщику вдоль всего бизнес потока. Отправной точкой является «корзина заказов» - поток подтвержденных и прогнозных заказов. В условиях конкурентной борьбы он крайне нестабильный, потому портфель заказов подвержен постоянным вариациям. Относительно сформированного портфеля заказов формируется детальные планы по всем бизнес процессам вдоль материального потока: сбыт, производство, снабжение… ремонты, персонал… Детальные планы принимаются к исполнению и далее контролируется надежность их исполнения по каждому участку бизнес-потока. Если у всех планы выполняются точно, то бизнес-поток работает синхронно с минимумом потерь в производительности и затратах. В случае отклонения на каком-то участке, осуществляется оперативное перепланирование планов всех бизнес - процессов, что возможно только в условиях горизонтально-ориентированной системы управления. Если этого не сделать, то возникает рассинхронизация потока, что приводит к потерям – снижается производительность и растут издержки.
Лучшим мировым достигнутым уровнем в части организации горизонтальной системы управления является двухуровневая система управления: директор завода, старший мастер; сквозное процессное управление по всему бизнес-потоку; делегирование исполнения на уровень производственных ячеек. Но это лучший мировой опыт. К нему целесообразно переходить поэтапно. Хорошим промежуточным этапом является трёхуровневая система управления: директор завода, директор по направлению, старший мастер; сквозное процессное управление по дирекциям; формирование командной организации труда. Реформа системы управления будет стимулировать поэтапную централизацию планирования: от участков к дирекции, от дирекций к бизнес-потоку, от бизнес-потока к компании.
На промежуточном этапе четко будет прослеживаться необходимость адаптации управленческой отчетности. Давайте рассмотрим управленческую отчетность, ориентированную на поток. Начинается с дирекции по продажам:
1. дирекция по продажам (блок IT – CRM, ERP, BI, APO…)
- Формирование портфеля/корзины заказов и транслирование его в планы по всем участкам бизнес-потока.
- Контроль продаж продукции (план/факт)
- Контроль отгрузки продукции (план/факт)
- Контроль запасов на СГП (план/факт)
- Контроль за поступлением произведенной продукции на СГП(план/факт)
- Контроль за затратами(план/факт)
- Контроль за дебиторской задолженностью (план/факт)
2. дирекция по производству (блок IT – MES, PP, ERP, BI, APO…)
- Контроль объемов произведенной продукции (план/факт)
- Контроль выхода годного (план/факт)
- Контроль запасов и НЗП (план/факт)
- Контроль за затратами (план/факт)
3. дирекция по снабжению (блок IT –SRM, MM, ERP, BI, APO…)
- Контроль запасов (план/факт)
- Контроль закупок (план/факт)
- Контроль за затратами (план/факт)
- Контроль за кредиторская задолженность (план/факт)...
Обратите внимание. Функция управления разведена на уровне дирекций на "планирование" и "контроль исполнения". Контроль по всем участкам бизнес-потока позволяет выявить отклонения, с которыми необходимо работать. В нашем случае отклонение должно приводить к перепланированию всего бизнес потока для его синхронизации и… одновременной организации определения причин его возникновения. «Сквозные» специалисты по процессам: логистика, качество, оборудование… определяют причину и исключают её путем стандартизации процессов и последующим обучением персонала, тем самым улучшая расходные коэффициенты, которые являются базой для планирования. Таким образом реализуется цикл PDCA. Постоянное совершенствование бизнес-процессов.
Структура управления определяет информационную структуру. Никак не наоборот. Покупая дорогую информационную систему, вы вынуждены будете её адаптировать под существующую структуру управления, иначе она просто не будет работать. IT и реальность будет разведена. Внедрение эффективной информационной системы начинается с реформы системы управления и планирования. Реализуя её, информационная система естественным образом будет адаптироваться под неё. В этом случае внедрение автоматизированных информационных систем многократно повысит эффективность управления бизнесом.

Справка. Отчетность, ориентированная на поток (промежуточный этап)
1.1 Директор по продажам
1.1.1 Портфель/корзина заказов: сформировать детальный план по всем участкам бизнес-потока
1.1.2 Продажи продукции (план/факт): контроль за исполнением продаж – сроки, объемы, цена, затраты
1.1.3 Отгрузка продукции (план/факт): контроль за отгрузкой продукции
1.1.4 Запасы на СГП (план/факт): контроль запасов
1.1.5 Поступление произведенной продукции на СГП по дням и неделям (план/факт): контроль за производством
1.1.6 Доходы и затраты на организацию продаж (план/факт): контроль за финансовой эффективностью работы дирекции
1.1.7 Дебиторская задолженность по проданной продукции (план/факт): контроль задолженности
1.2 Директор по производству
1.2.1 Объемы произведенной продукции (план/факт): контроль за исполнением объемов производства
1.2.2 Объемы выпуска продукции по видам и заказам (план/факт): контроль выполнения требований заказчика
1.2.3 Выход годного (план/факт): контроль за качеством процессов
1.2.4 Динамика запасов и НЗП (план/факт): контроль достаточности запасов и НЗП
1.2.5 Факторный анализ себестоимости продукции (план/факт): контроль за финансовой эффективностью работы дирекции
1.3 Директор по снабжению
1.3.1 Отчет по запасам (план/факт): контроль за достаточностью запасов для производства
1.3.2 Отчет о закупках/заказах поставщикам (план/факт): контроль закупочной деятельности
1.3.3 Отчет по приходу продукции: контроль доставки
1.3.4 Затраты на организацию снабжения (план/факт): контроль за финансовой эффективностью работы дирекции
1.3.5 Кредиторская задолженность (план/факт): контроль задолженности
1.4 Технический директор
1.4.1 Динамика внеплановых остановов: мониторинг надежности работы оборудования
1.4.2 Капитальный ремонт (план/факт): контроль исполнения ремонтов
1.4.3 Планово-предупредительный ремонт (план/факт): контроль исполнения ремонтов
1.4.4 Отчет по запасам(план/факт): контроль достаточности запасов для ремонтов
1.4.5 Отчет по снабжению (план/факт): контроль за обеспечением
1.4.6 Факторный анализ себестоимости ремонтов (план/факт): контроль за финансовой эффективностью работы дирекции
1.5 Директор по персоналу
1.5.1 Обеспечение персоналом бизнес-процессов (план/факт): мониторинг явочной численности
1.5.2 Кадровый резерв (план/факт): контроль за подготовкой персонала
1.5.3 Повышение квалификации персонала (план/факт): контроль за повышением квалификации
1.5.4 Затраты на персонал (план/факт): контроль за финансовой эффективностью за работы дирекции
1.6 Финансовый директор
1.6.1 Управленческая отчетность
1.6.1.1 Отчет о движении денежных средств (план/факт): контроль за движением денежных средств
1.6.1.2 Бюджет денежных средств, включая поступления и расходы (план/факт): контроль за исполнением бюджета
1.6.1.3 Факторный анализ полной себестоимости производимой продукции(план/факт): контроль затрат
1.6.1.4 Отчет о прибылях и убытках (план/факт): контроль финансовой эффективности бизнеса
1.6.1.5 Динамика кредиторской и дебиторской задолженности: контроль задолженности
1.6.2 Финансовая отчетность
1.6.2.1 Рентабельность продаж
1.6.2.2 Оборотный капитал
1.6.2.2.1 Оборачиваемость запасов – скорость реализации запасов
1.6.2.2.2 Оборачиваемость дебиторской задолженности – среднее время взыскания задолженности
1.6.2.2.3 Оборачиваемость кредиторской задолженности – среднее время погашения задолженности
1.6.2.3 Активы и обязательства
1.6.2.3.1 Основные средства
1.6.2.3.2 Обязательства компании
1.6.2.3.3 Доля процентного долга
1.6.3 Бухгалтерский учет
1.6.3.1 Бухгалтерский баланс
1.6.3.2 Отчет о прибылях и убытках
1.6.3.3 Налоговые декларации
1.7 Управляющий директор
1.7.1 Исполнение плана бизнес-производства (план/факт): контроль за производством
1.7.2 Факторный анализ полной себестоимости (план/факт): контроль издержек на производство
1.7.3 Продажи продукции/доход (план/факт): контроль продаж
1.7.4 Отчет о движение денежных средств (план/факт): контроль за движением средств
1.7.5 Управленческий баланс – баланс активов и пассивов: контроль за движением капитала. Активы - имущество, ТМЦ, НЗП, кассы, счета, ценные бумаги, подотчетники…покупатели. Пассив – капитал, прибыль, поставщики, финагенты, налоги, зарплата… Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=50400