Наш производственный опыт складывался в период активного развития операционной деятельности, ставшей характерной для множества российских крупных массовых производств: сначала, мы локально осваивали lean – бережливую производственную систему, потом доросли до развития бизнес-системы в целом по потоку создания ценности для клиента, но и это оказалось не пределом. Пришло время, когда мы осознали важность цифровизации упорядоченных бизнес-процессов. Где-то шли осознанно, где-то неосознанно. Но если обобщить проделанное, просматривалась довольно простая логика: от организации порядка на рабочих местах к упорядоченным бизнес – процессам; от упорядоченных бизнес - процессов к их автоматизации, то бишь к цифровизации. Мы такой подход называем развитие «снизу-вверх»: трансформация культуры → трансформация процессов → цифровизация. Хотя справедливости ради, стоит отметить, что также в крупных компания есть другой подход – развитие «сверху-вниз». Но по глубокому нашему убеждению, однобокое его применение неэффективно, так как приводит к большим инвестиционным затратам плюс потерям не менее дорого времени. Мы не раз наблюдали следующую картину. Акционер увидел где-то на западе крутую цифровизацию, покупает довольно дорогую информационную систему, чтобы внедрить у себя, и в итоге ничего не получает, так как цифровизация без трансформации бизнес-процессов ни к чему хорошему не приводит. Если настойчивости у акционера хватает, он покупает западных консультантов по развитию бизнес-системы, вовлекает топ-менеджмент, пытается улучшить свои процессы и опять ничего не получается. Дело в том, что трансформация процессов упирается в необходимость трансформации культуры исполнения в местах создания ценности. Можно и так. А можно, не теряя времени, начинать развитие бизнеса сразу «снизу-вверх». И деньги, и время сбережете.
На нашей практике эффективность достигалась тогда, когда активность шла сразу в двух направлениях - как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Но при определенном условии, кто-то должен согласовывать и гармонизировать эту активность.
Мы никогда не стремились разделять производство и бизнес. Производственную систему[lean] и бизнес- систему. Система не должна быть разнородной. Она должна быть целостной. Но на практике, так уж сложилось, есть две системы, одна на уровне исполнения – производственная, другая на уровне управления – бизнес-система. Первая отвечает за качество операций, вторая – за качество взаимодействий. Если делать акцент только на бизнес-систему, на выстраивании управленческих бизнес - процессов, всегда упираешься в производственную систему: в качество исполнения операций и элементарную дисциплину. Если наоборот, акцент на производственную систему, то рано или поздно возникают ограничения, связанные с неэффективным взаимодействием в целом, упираешься в бизнес-систему.
Все дело в лидерстве. В пассионарности менеджмента на разных уровнях управления. Если топ-менеджмент сильный, трансформация идет «сверху-вниз». В свою очередь, если линейный менеджмент - сильный, развитие «снизу-вверх». Перевес в ту или иную сторону приводит к неэффективному развитию в целом бизнеса. Здесь важно грамотно балансировать активности верхнего и нижнего уровня. Активности по развитию бизнес-системы и производственной системы. Нам довелось основательно поучаствовать как в развитии бизнес-систем, так и в развитии производственных систем. В развитии «сверху-вниз» и в развитии «снизу-вверх». Всегда старались согласовать и гармонизировать эти два направления. Видели в этом свою миссию.
Производственная система – это базис для устойчивого развития бизнеса. Это культура исполнения. Если «внизу» нет дисциплины, вовлеченности персонала в развитие на своих рабочих местах, отсутствует лояльность, то это подобно «хождению по минному полю». Рано или поздно, где-то взорвется, где-то обрушится очередная опора, тем самым запуская систему «вразнос», выйти из которого будет порой весьма затруднительно.
Культура исполнения должна базироваться на дисциплине и вовлеченности в развитие персонала. Первое достигается развитием командной организаций труда и стандартизированной работой на уровне исполнения. Персональная и командная ответственность культивирует работу по правилам. Второе – формированием стимулов у работников, которые создают ценность, для снижения потерь, что в случае стандартизации лучших практик приводит к устойчивому повышению эффективности их труда повсеместно, но «локальных» рабочих местах.
Бизнес-система характеризует качество взаимодействия в целом. Если производственная система направлена на формирование стабильных и эффективных рабочих мест, то бизнес-система отвечает за максимально согласованную их работу в рамках всего потока создания ценности для клиента. Какой толк от эффективного рабочего места, если оно не загружено максимально? Эффективность бизнес-системы достигается через развитие базовых процессов управления потоком создания ценности: нормирования, планирования, учета, контроля исполнения, корректирующих действий. Не столько с технической точки зрения, сколько с организационной. Система должна уметь быстро реагировать на неплановые внешние и внутренние изменения, а также извлекать из них практическую ценность. Без соответствующей перестройки структуры бизнес-управления этого не достичь.
А тут еще и цифровизация стучится в двери бизнесу. Она-то тут каким боком? Дело в том, что она может привести как к кардинальному улучшению, так и кардинальному ухудшению показателей бизнеса. Если мы пытаемся автоматизация «неупорядоченных» технологические и бизнес – процессы, то это приводит к закреплению неэффективных практик. Следовало бы соблюдать разумную последовательность в развитии: сначала трансформация производственной и бизнес-системы, а потом уж автоматизация. Это рациональный подход, который приводит к желаемой эффективности. На практике, видя громадный потенциал современных IT технологий, топ-менеджмент не может удержаться от соблазна: покупает супер-пупер IT продукт в надежде, что он сам собой всё сделает как надо. Но этого не происходит… и приходиться начинать всё сначала, списывая потраченные ресурсы на свое изначальное непонимание сути. Но такова цена знания. Дорогого стоит осознание: «без упорядочивания технологических и бизнес - процессов, без трансформации производственной и бизнес-системы, невозможно комплексно реализовать потенциал современных IT технологий».
Если основательно поразмышлять, приходишь к следующему умозаключению, и к этой мысли мы будем постоянно возвращаться по ходу этой книги: основное предназначение IT – это прежде всего автоматизация человеческого труда как физического, так интеллектуального. И мы это видим по тому, как развивается IT: АСУТП/SCADA → ERP → BI → MES … Но еще раз - автоматизация неупорядоченных процессов приводит к автоматизации неэффективных практик. Прежде чем приступать к дорогим инвестиционным проектам сначала необходимо реализовать организационный потенциал за счет развития производственной и бизнес-системы, а уж потом… цифровизация.
Сергей Турусов: «Видимо осознавая важность этого, Алексей М. пригласил меня в свою команду. Ему необходимо было найти эффективные подходы к внедрению современных информационных технологий в бизнесе своего клиента. Кроме того, осознанно или нет, он жаждал новых идей по развитию своего IT бизнеса. Я это чувствовал. Поэтому в свойственной себе манере и в дополнение к основной работе - к внедрению MES, занялся диагностикой работы его хозяйства, чтобы в последствии помочь ему в формировании эффективной стратегии IT как по отношению к своему клиенту, так и по отношению к своей деятельности. Но сначала я хотел бы кратко поделиться лучшими мировыми практиками, которые были приобретены по результатам взаимодействия с американской компанией Алкоа, и своим последующим опытом по трансформации производственной бизнес-системы* на двух крупнейших предприятиях России: Братском алюминиевом и Выксунском металлургическом заводах. Именно этот опыт позволил мне получить знания и навыки, которые я хотел бы использовать для развития «производственного IT»».
Понимая логику развития «массового» производства, не только рациональную, но и метафизическую составляющую, а также современные возможности информационных технологий, можно сформировать целостную стратегию развития «производственного IT», которая направлена на то, чтобы сделать своего клиента успешным. Наша рекомендация идеологам, концептологам, архитекторам IT - неплохо было бы, прежде чем начинать цифровизацию у своего клиента, комплексно изучить лучший мировой опыт, понять логику развития массового производства, разобраться как работает поток создания ценности непосредственно у заказчика. Все это несомненно поможет выработать адекватную стратегию развития бизнеса клиента с помощью средств цифровизации, направленную на реальное повышение его бизнес-эффективности.
*Далее по книге мы бы не хотели разделять производственную[lean] и бизнес-систему. Для закрепления единства развития бизнес-культуры и процессов мы ввели следующее понятие как «производственная бизнес-система». Когда мы говорим про развитие производственной бизнес-системы подразумеваем весь комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности бизнеса в целом. |