Идеология порядка
публикация - 2023-10-09 / cоздание - 2021-09-01 - из архива
Повышение надежности исполнения плановых заданий в потоке
«Какой толк от перепланирования, если сквозная надежность исполнения сменно-суточных заданий по каждому переделу потока составляет 30-40%? Если мы не повысим эту величину до 70-80%, то перепланированием мы просто закрепляем «бардак» в исполнении. Необходимо внедрять систему учета и контроля за надежностью исполнения сменно-суточных заданий. Через нее мы будем улучшать систему исполнения плановых заданий».
Простая организация учета и контроля не дает повышения исполнительской дисциплины. Да, она позволяет увидеть проблемы в логистике и воспроизводимости операций. Она позволяет «надавить» на линейный менеджмент, но управление с помощью одних лишь стимулов опять приведет к недостоверности.
Здесь важно вовлечь линейный персонал. Важно делегировать ответственность на уровень исполнителя. Исходя из мировой практики, самым эффективным механизмом реализации этой задачи, является внедрение командной/бригадной организации труда. Ну мы об этом не раз говорили ранее. Она позволяет повысить уровень взаимоконтроля и взаимовыручки внутри малых производственных ячеек. Повсеместно вдоль всего потока создания ценности.
Кроме того, придется поменять свое отношение к стандартам. Необходимо переходить на стандартизацию вплоть до элементарных действий и взаимодействий. Важно, чтобы рабочий понимал, как выполнить по операциям наиболее эффективно сменно-суточное задание. Для этого требуется внедрять стандартизированную работу. Стандарты действия. В случае же, если стандарт действия нарушается, то ответственность несет за это вся команда, тем самым реализуется принцип командной ответственности, а вслед за ней развивается взаимоконтроль и взаимовыручка. В этих условиях надежность исполнения сменно-суточных заданий повышается.
Начали мы с 30-40% надежности исполнения сменно суточных-заданий по каждому переделу. Создали специальное подразделение, задачей которого стало повышение надежности исполнения плана по каждому переделу. Разработали регламент совместного ежесуточного разбора причин отклонений от плановых значений. За его базис приняли цикл Деминга. Или по-другому, цикл PDCA. Он необходим для того, чтобы любое отклонение было использовано для совершенствования стандартов действий и нормативов. Раскачивались довольно долго. Месяц, два, три... Со временем персонал понял серьезность намерений, приступил к реализации этого регламента. Результаты не заставили себя ждать. 30-40-50-60%. – сквозная надежность исполнения сменно-суточных заданий. Цель 70-80. При должном упорстве и поддержке топ-менеджмента и эта задача окажется нам по плечам.
«Стимулирование тогда эффективно, когда оно приводит к раскрытию мотивации». Пришел момент, когда сквозное управление потоком создания ценности осознанно подхватил менеджмент дивизиона: «Мне недостаточно перепланировать поток пять раз в неделю. Мне нужно, чтобы вы перепланировали его и в субботу, и в воскресенье». Это был успех. Отношение менеджмента стало изменяться. Результат не заставил себя ждать. Технико-экономические показатели дивизиона начали повышаться. |