К-ов бизнес систем
публикация - 2021-09-07 / cоздание - 2021-09-07 - новое
ОСОЗНАНИЕ СУТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ часть2
Итак, если коротко, о сути эффективной бизнес-трансформации от наших «дорогих» бизнес консультантов.
Здесь надо понять хотя бы в общих чертах логику развития массовых производств. Если просто. Сначала мировой бизнес зарабатывал на консолидации профильных активов. Объединение мелких в более крупные холдинги позволяет реализовать более эффективные непрерывные специализированные потоки создания ценности, что обеспечивало существенное снижение издержек.
Представьте, у вас 5 заводов производящих однотипную продукцию. У одного работа персонала в одну смену. У другого – более современное оборудование, у третьего – лучшие технологии производства, у четвертого… Вы скупаете их и оптимизируете ресурсы. В результате вместо пяти заводов у вас тот-же объем продукции производят три завода, которые работают круглосуточно, на лучшем оборудование, по лучшей технологии… Это позволяет существенно снизить издержки на производство и тем самым привлечь новых клиентов.
В результате консолидации профильных производств появились крупные холдинги с вертикально-интегрированной моделью управления, которая обеспечивала приемлемую управляемость в рамках всего бизнеса. На тот момент это было трендовое направление в развитии массовых производств.
По мере того, как консолидация бизнеса состоялась, появилась потребность в улучшении внутренней операционной эффективности. Дело в том, что вертикально-интегрированная модель слишком громоздкая и неповоротливая из-за сложной структуры управления – очень много вертикальных и горизонтальных барьеров, которые мешают быстрой и качественной реакции на изменения. Необходимо было их снижать. Отсюда потребность в трансформации структуры управления бизнесом - в переходе к так называемой горизонтальной модели управления путем внедрения сквозных бизнес-процессов.
Внедрение сквозных горизонтальных процессов управления бизнесом сопровождается централизацией функции планирования и контроллинга в рамках всего потока создания ценности и… делегированием ответственности за исполнение вниз, что требует реализации повсеместной стандартизированной работы и командной организации труда.
По мере того, как трансформация бизнес-процессов на горизонтальную модель управления подходит к завершающей стадии, становится экономически целесообразным их сквозная автоматизация. В этом случае мы получаем адаптивную модель управления бизнесом. Посмотрите внимательно на приведенный выше слайд. Там вся суть эффективной бизнес-трансформации.
На практике переход к горизонтальной модели управления бизнесом лучше осуществлять с внедрения командной организации труда. Она позволяет делегировать ответственность за исполнение вниз на уровень специалистов и рабочих, а это в свою очередь - снизить количество управленцев и контролеров. Управление командой осуществляется неосвобожденным от основной работы лидером-бригадиром. Так как соотношение «лидер - подчиненные» в команде не более 1 к 7 - 9 человекам, лидер, осуществляя свою непосредственную работу, одновременно «видит» работу всей своей команды. Его не обманешь. Если кто-то «косячит», у него есть все ресурсы для исправления этого. Если команда не успевает выполнить сменное задание, он может принять «непопулярные» методы. Угроза невыполнения сменного задания, сплачивает группу в команду, в которой очень хорошо начинает работать на постоянной основе взаимоконтроль и взаимопомощь. Такая команда берет на себя самостоятельное исполнение множества функций.
Параллельно с внедрением командной организации труда целесообразно начинать трансформацию структуры управления потоком создания ценности: логистика - поэтапная централизация функции планирования и контроля исполнения, качество - централизация функции работы с несоответствиями, надежность оборудования – централизация функции работы с оборудованием, персонал…
В результате командная организация труда и сквозное управление потоком позволяют разгрузить линейных управленцев и тем самым снизить их количество путем их укрупнения. При этом минимизируется количество горизонтальных и вертикальных барьеров, снижаются уровни управления, что очень положительно сказывается на скорости принятия решений и … повышении прозрачности процессов. Кстати, последнее сразу не все могут принять.
Трансформация организационной структуры в обязательном порядке должна закрепляться стандартизированной работой вплоть до элементарных действий, взаимодействий и нормативов. Здесь подразумевается всеобщая стандартизация: формирование владельцев стандартов, описание операций, их стандартизация на практике, упорядочивание процессов, процедур и функций, вовлечение в развитие стандартов…
Автоматизацией, или если на современный лад – цифровизацией, имеет смысл заниматься только тогда, когда процессы управления и исполнения упорядочены, то бишь, когда внедрена горизонтальная система управления бизнесом. |