К-ов бизнес систем
публикация - 2023-04-25 / cоздание - 2021-09-07
ОСОЗНАНИЕ СУТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ часть3
В качестве одного из показательных примеров эффективной бизнес-трансформации с участием «дорогих» бизнес консультантов от американской компании можно привести крупнейший российский алюминиевый завод.
В рамках внедрения производственной бизнес-системы ему удалось сделать реинжиниринг процессов оперативного управления при этом достичь очень значимых экономических результатов… за счет повышения скорости и качества реакции на внешние и внутренние изменения, а также повышения прозрачности. Автоматизация, которая там осуществляется на уровне АСУТП, MES и SAP является логическим продолжением развития операционной эффективности… то бишь является цифровой трансформацией на практике.
Итого. Частные российские бизнес - компании начали системно развивать свою операционную эффективность в начале нулевых. Они потратили на это громадные ресурсы, приобрели соответствующие компетенции, и тем самым научились быть конкурентоспособными на мировых рынках. Это дорогого стоит.
Если рассматривать предприятия ОПК, которые в силу разных обстоятельств отстают от частников, то можно предложить им пройти тем же путем, но это будет крайне неэффективно. Зачем изобретать велосипед и тратить колоссальные ресурсы, когда можно воспользоваться накопленными частниками компетенциями по повышению операционной эффективности? Это будет и быстрее, и дешевле.
На текущий момент в России есть компетенции по повышению операционной эффективности и люди, которые ими владеют на практике. Вовлечение их в развитие предприятий ОПК, существенно снижает время, требуемое для реализации эффективной бизнес-трансформации, кроме того свои доморощенные российские специалисты стоят гораздо меньше, чем зарубежные коллеги, которые к тому же в отличии от них понимают российскую ментальность, знают ее преимущества и недостатки. А это опять-таки - дорого стоит.
Исходя из этого, хорошим стратегическим решением для предприятий ОПК является привлечение опытных российских специалистов по развитию операционной эффективности и формирование на их основе специализированных команд по бизнес-трансформации с последующим логичным переходом к цифровизации.
Именно такой путь и выбрал для себя Концерн Калашников. Этот путь постоянно анонсируется и продвигается на уровне первых лиц компании. К примеру 2019 год был объявлен годом Шаньчжэнь. Шаньчжэнь до 1979 года – это небольшое китайское рыбацкое поселение неподалёку от Гонконга. В 2018 году оно стало мегаполисом и центром инноваций Китая. Его успех был основан на быстром осваивании новых видов продукции с себестоимостью значительно ниже, чем у конкурентов. По сути, топ-менеджеры Концерна Калашников ассоциировали Шаньчжэнь с некой сверхэффективной бизнес средой, которая умеет вобрать в себя самое лучшее и преобразовать «это лучшее» в новое качество с учетом специфики. В результате формируется особая культура достижения сверхэффективности.
И так можно. Более того, так нужно. Зачем изобретать велосипед? Учимся у других. Если необходимо копируем. Улучшаем. Получаем свою собственную эффективную производственную бизнес культуру, свою собственную производственную бизнес систему. Не бездумно, осознано, с элементами своего творчества, свойственного духу Калашникова.
ЗГД Калашников по операционной деятельности и производственной системе Михаил Ненюков
Практический пример слиянии отечественных и зарубежных подходов, как это было? На каждом участке у нас, в первую очередь, была задача повысить качество, второе – уменьшить площадь используемого оборудования, в отдельных случаях – работать с трудоемкостью. Это был стандартный подход «20-30-20», когда первый эффект после внедрения производственной системы получается самым быстрым и большим – 20-30% роста.
Следующие годы внедрения ознаменовали менее легкодостижимыми эффектами – 5-7% роста эффективности, потом – 1-2%. Чтобы выжимать максимальные результаты, мы запускали всевозможные дополнительные проекты. Например, на один из участков ушло не 5-6 недель, а 8 месяцев - мы долго не могли добиться нужного качества. Навели порядок и красоту на рабочих местах, покрасили станки, но брак как был - 80%, так и остался. Выяснилось, что брак накапливается не на этом участке мехобработки, а на предыдущем – литьевом.
На всех участках была общая проблема – неактуализированная технологическая документация. При этом она еще и не соблюдалась. Поэтому сначала нам пришлось привести каждую операцию в соответствие с технологическими режимами. Например, на некоторых участках нужно было включить кондиционирование, чтобы снизить температуру в помещении. Замес песка с раствором должен происходить в определенных климатических условиях, которые не соблюдались так давно, что на это уже не обращали внимание. Первым делом мы «вытянули» на этих двух участках технологию, но брак снизился не так, как мы рассчитывали.
Но даже вытянув технологию мы получали не меньше 30 %, а то и 50% брака. Начали глубже разбираться с этой историей, пригласили специалистов с Новочеркасского электровозостроительного завода и из Германии. В команде, которая приехала с НЭВЗа был, например, Павел Беркут, который остался у нас и сейчас возглавляет дивизион оружейного производства.
Нам было интересно сравнить подход немецкой и российской школ. Оба оказались интересным, но немецкий нам не подошел, потому что предполагал использование импортного сырья.
Решение же специалистов НЭВЗ базировалось на отечественном сырье. Мы внедрили его и буквально через 8 месяцев добились снижения уровня брака до 3-7 процентов, это практически соответствует мировым стандартам в точном литье. |