К-ов бизнес систем
публикация - 2024-06-04 / cоздание - 2021-09-07 - из архива
ПРАКТИКА ОПЕРАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Ну, а теперь о том, как теорию развития операционной деятельности применяет на практике площадка Концерна Калашникова: «как есть», в динамике внедрения…
Когда вы занимаетесь операционным развитием, актуальным становится проблема вовлечения персонала, так как основным ресурсом при этом являются люди. Чем больше людей разделяет идею постоянного развития и активно воплощают ее в жизнь, тем больше ожидаемый эффект… ну это конечно достигается при определенных условиях.
Для синергии усилий очень важно иметь единую комплексную стратегию развития. Если в компании и на ее предприятиях много локальных стратегий, которые плохо согласуются между собой, то ничего хорошего из этой затеи не получится. Вроде бы все активно что-то делают, а финишный результат нулевой. Когда активность персонала не согласована, может получиться совершенно обратный эффект. Поэтому важным условием для синергии усилий всех участников в компании является формирование и внедрение единой комплексной стратегии развития, направленной на достижение устойчивых финансовых результатов.
Реализация этой задачи - непростое дело. Она требует наличия среди собственников и топ-менеджеров компании сильного лидера изменений либо единой команды единомышленников, которые способны склонить на свою сторону всех остальных.
Для того, чтобы единая стратегия развития была эффективной, ее необходимо сделать концептуальной, то бишь акцентированной на самых главных направлениях развития. Иначе произойдет рассеивание ресурсов. Нам же важна их мобилизация. Кроме того, в стратегии должна быть отражена понятная логика достижения финансовой эффективности, которая позволяет рационально декомпозировать результирующие цели до процессных. Процессные цели – это те цели, исполнение которых гарантирует достижение результирующих целей и на которые влияет непосредственно исполнитель - конкретный исполнитель: директор дивизиона, начальник цеха, начальник направления, начальник участка, бригадир, рабочий.
У каждого руководителя должны быть процессные цели. На одного руководителя их не должно быть много. Не более пяти. Лучше не более трех. В этом случае происходит акцентированная работа с ними.
Декомпозиция результирующих целей до каждого руководителя, а еще лучше до каждого работника в соответствии с единой стратегией развития позволяет максимально согласовать усилия по развитию всех в бизнесе при условии, если на уровне исполнения их примут.
Очень важно чтобы процесс декомпозиции целей происходил с двух сторон. «Сверху - вниз» от стратегии развития. «Снизу-вверх» - через обучение стратегии и принятие личных обязательств по развитию на уровне исполнения: через личные проекты, либо личные презентации, личные программы по развитию... Такая декомпозиция целей позволяет согласовать верхнеуровневые требования собственников и топ-менеджмента с возможностями на уровне исполнения. Так получается рабочая система по целеполаганию. Мы ее называем – «стратегическая карта целей».
Лидер, его команда, единая стратегия развития, декомпозиция целей, принятие их на уровне исполнения… необходимые условия для запуска системного операционного развития, но недостаточные для организации стабильного совершенствования компания. Для этого необходимо освоить, пожалуй, самое сложное. Необходимо научиться придавать бизнес системе постоянные импульсы развития. Необходимо освоить так называемую технологию управления изменениями - TCM, суть которой заключается в постоянном стимулировании персонала к развитию в соответствии с единой стратегией развития. Тонкая тема, основывается на психологии управления персоналом, а если конкретно – на чередовании «стимулов» и «мотивов». Если применяются только «стимулы» - плохо, есть вероятность «тихого бойкота» и недостоверности. Если только «мотивы» - тоже плохо, можно оторваться от реальности. Остается только одно - их разумное чередование. Чередование «стимулов» и «мотивов» в зависимости от психологического настроя индивида или коллектива. Тонкая тема… но о ней чуть позже.
Георгий Путилин, управляющий директор ИЦКК: «Главная проблема при внедрении бизнес-системы всегда одна - люди не понимают «зачем вот это все, разве нет более насущных вопросов?». Подобная защитная позиция встречается и у рабочих, и у инженеров, и у руководителей всех уровней. На любом предприятии всегда есть своя сложившаяся «производственная система» - неофициальная система отношений друг с другом, вражда и дружба между отделами, неформальные ранги и правила. Когда говорят, что где-то нет системы - это не так. Там, где есть люди - всегда есть система, просто она не всегда подвластна руководству и служит на благо компании.
Задача централизованной производственной системы заменить эту «неформальность» на свои правила, законы, инструменты, внедрить систему ценностей, проложить коридоры успешности для людей и подразделений. Для чего, спросите вы, это нужно компании?
Отвечу. Нам нужен пассионарный коллектив, готовый к изменениям, знающий цену труду и способы сокращения потерь во время производства. Тогда наша компания сможет минимизировать траты на производство (тратить только на то, что создает ценность у клиента, за что он готов платить), а значит получать больше выгоды с каждого проданного продукта, меняться внутри вслед за изменениями во внешней среде. Сотрудники, которые работают в компании –победителе больше довольны условиями труда, чем в отстающей компании. Здесь и кроется золотой стандарт производственной системы - она одинаково выгодна всем участникам. И сотрудникам, и акционерам, и даже клиентам». |