К-ов бизнес систем
публикация - 2023-03-07 / cоздание - 2021-09-07
«Стратегическая карта целей» - декомпозиция стратегии до процессных целей
Наличие концептуальной стратегии развития позволяет максимально акцентироваться на деятельности, которая приводит к устойчивой операционной эффективности. Не распылять ресурсы на решение всех проблем. Акцентироваться на самых приоритетных: от процессных к результирующим целям. Последнее важно понимать.
Если делать прямолинейную декомпозицию результирующих целей до уровня исполнения, то она как правило ни к чему хорошему не приводит. Цели спускаются вниз, исполнитель вынужден искать варианты по их достижению, но в рамках своего «колодца» – своих ограничений. Необходимо вылезти из колодца и взглянуть шире. Необходимо сформировать концептуальную сквозную стратегию развития, в которой отражена логика достижения эффективности, «развернуть политики до уровня исполнения» в формате процессных целей, и «собрать урожай» - вовлечь в осознанное принятие этих целей на уровне исполнения - «снизу-вверх»: внизу создается ценность, там реальная жизнь. Согласование верхнеуровневых целей и возможностей на уровне исполнения позволяет получить адекватное целеполагание и привести к конкретным результирующим эффектам.
Еще раз - дорогого стоит, когда бизнес осознает целеполагание по механизму: единая концепция развития, развертывание политик в соответствии с концепцией, оцифровка целей по реализации конкретных политик, принятие целей на уровне исполнения. Мы реально осознаем это. В соответствии с этим действуем. Так у нас сформировалась «стратегическая карта целей». Она не догма, может корректироваться, но в рамках единой концепции развития.
В нашей стратегической карте целей отражена декомпозиция всех основных направлений стратегии развития до ключевых участников бизнеса. Немного пробежимся по ней.
Чуть ранее мы уже говорили, что «активная среда» необходима для формирования базиса для эффективной бизнес трансформации. В основе этого базиса - командная организация труда – «команда команд».
Команда — это системообразующий кирпичик в здании производственной бизнес системы. Позволяет кардинально повысить качество выполнения работ за счет развития взаимоконтроля и взаимопомощи внутри производственных ячеек. Для формирования команд необходимо развивать лидерство вплоть до бригадиров малых команд. Если хочешь взрастить лидера, дай ему ответственность: назначь его лидером миникоманды, создай условия для работы, спроси за результат. Спрос за результат с неосвобожденного от работы бригадира, мобилизует его и минигруппу на достижение эффектов, что со временем формирует из нее сплоченную командую. Для нашей численности нам необходимо сформировать более 500 миникоманд на уровне исполнения. Соответственно, это потребует соответствующего количества бригадиров-лидеров, на плечи которых как раз и ляжет формирование из небольших групп высокоэффективных сплоченных команд. Такое происходит при активном участии начальников участков, цехов, топ-менеджмента.
Идею командной организации труда должны разделять большинство участников компании. Со временем институт бригадиров может стать хорошей «подпиткой» для верхнеуровневого пласта управления.
На уровне управления нам также необходимо развивать сильное лидерство. Мы его подаем под лозунгом «Лидер 4.0». Только лидер способен эффективно развивать свое подразделение на личной мотивации. Остальные развиваются под стимулированием… но опять же лидеров. Лидера невозможно воспитать, его возможно только взрастить. Найти, вытащить на поверхность, обучить, дать ответственность. Он будет действовать на личной мотивации. Без пинка и кнута.
Реальные эффекты достигаются кропотливой работой с потерями на каждом рабочем месте. А это требует максимального вовлечения персонала в проекты по развитию – в «тотальный кайдзен». С точки зрения эффектов от этого вовлечения мы ставим себе цель - ??? млрд.руб. С точки зрения качества персонала - через вовлечение в кайдзен мы развиваем хозяйский подход. Нам важно, чтобы не менее 70% персонала участвовали в экспресс-кайдзен, кайдзен-предложениях, топ-кайдзен. Вовлечение обеспечивается путем постановки целей по улучшениям для каждого руководителя участка, через «обходы УД», через обучение в школе по производственной системе, через публичную сравнительную визуализацию на общедоступном информационном портале… Лучшие решения и практики тиражируются повсеместно с помощью «полигонов 2020» и «дорожной карты».
Эффекты должны закрепляться в стандартах. Мы должны быть заточены на стандартизацию лучших практик на уровне рабочих мест - 5S, действий – КСО, КАОО, ЛПР, взаимодействий – SLA, EPC, нормативов - НСИ... Персонал должен участвовать в разработке и совершенствовании стандартов по циклу PDCA и SDCA, знать их и применять на практике. Для этого необходимо внедрять соответствующую систему обучения – автоматизированную систему обучения - АСО. Так реализуется эффективная система управления знаниями, где, собственно говоря, знаниями являются реальные постоянно развивающиеся стандарты.
Исходя из вышесказанного, «активная среда» — это мотивированный персонал, работающий по стандартам и активно их развивающий. Хороший базис для реализации эффективной бизнес трансформации - формирования синхронного потока создания ценности.
«Синхронный поток» требует внедрения сквозных бизнес-процессов управления, он позволяет максимально согласовать работу объектов материального потока создания ценности и тем самым кардинально снижать потери. Здесь следует понимать одну простую истину. Мы можем вовлечь в кайдзен 100% персонала, активно развивать стандартизированную работу, но если многочисленные локальные эффекты, достигнутые в ходе этой работы, не отражаются в сквозных процессах оперативного управления материальным потоком, то результирующего эффекта не будет. По сути, любое улучшение – это улучшение нормативов и стандартов, их нужно научиться эффективно использовать для согласованного управления материальным потоком ценности.
TFM – «всеобщее управление потоком». В нашей стратегии развития TFM в рамках направления «синхронный поток» нашло свое название - «система ежесуточного управления потоком». Она подразумевает организацию ежесуточного перепланирования материального потока создания ценности в зависимости от актуальной потребности клиента, текущей ситуации по потоку и «улучшенных» нормативов. Тем самым достигается синхронизация работы объектов потока и кардинальное снижение потерь. Но это происходит, если система включает в себя работу по повышению точности исполнения плановых заданий: сквозной учет исполнения плановых заданий, сквозной контроль отклонений от плановых заданий, быстрая коррекция и оперативные корректирующие действия.
Для реализации этого проекта мы создали 5 команд, которые активно работают в направлении развития системы управления потоком: сквозное оперативное планирование производства, прозрачная система сквозного учета, актуальная сквозная нормативно-справочная информация, своевременные закупки и снабжение, автоматизация упорядоченных процессов.
Основная задача проекта - повышение скорости реакции на изменения: перепланирование потока каждые сутки до уровня участка, а в последствии и каждую смену до уровня рабочих центров и операций. Сейчас внедряем систему управления, которая позволит иметь актуальное сменное задание по каждому участку каждые сутки – СЗУ. На перспективу – у каждого рабочего будет свое персонализированное актуальное сменное задание.
В рамках «синхронного потока» используется зарекомендовавшая себя методология трансформации бизнес-процессов: описание действующих процессов «AS IS», разработка целевых процессов «TO BE», определение переходных мероприятий, контроль перехода… Кроме того, для реализации задач проекта активно применяется методология картирования потока – карты потока создания ценности - КПСЦ. Традиционное КПСЦ хорошо себя зарекомендовала в условиях производства небольшого количества номенклатур на ярко выраженном небольшом потоке создания ценности. Это не относится к нашей площадке. Наш материальный поток работает в условиях многономенклатурного производства с очень большой вариативностью процессов и большим количеством участков – их более 70. Тем не менее, для правильного определения «узких мест» и соответственно корректного планирования, необходимо иметь детальное представление о структуре и параметрах участка – для этого мы стараемся использовать КПСЦ.
«Система ежесуточного управления потоком» - является центровой темой «синхронного потока». Ее задача вовлечь весь персонал в максимально согласованное создание ценности.
Гибкое управление потоком через актуальные сменные задания, через учет и контроль исполнения, через коррекцию и корректирующие действия по факту отклонений втягивает в сферу своего влияния вспомогательные службы, отвечающие за обеспечение персоналом, технологией, оборудованием…
HRM – гибкое управление персоналом. Для того, чтобы поток работал с минимальными отклонениями, HR должна развернуть свою систему управления так, чтобы на рабочих местах всегда находился в требуемом количестве качественный персонал для выполнения плановых заданий. Для этого необходимо соответствующим образом работать с явочной численностью и текучестью персонала. У персональщиков свой поток создания ценности, процессы управления которым также, как и случае с материальным потоком, должны повышать свою мобильность и качество. Это, впрочем, относится ко всем вспомогательным процессам. Если мы повышаем скорость реагирования применительно к материальному потоку, то это означает, что должна повыситься скорость управления вспомогательными потоками – обеспечение персоналом, оборудованием, технологией.
Георгий Путилин, управляющий директор ИЦКК: «Всегда найдется, за что можно поругать отдел Кадров и HR. Но я могу назвать эти службы концерна героями. Их мало, однако они выжимают максимум, причем с минимумом бюрократии и пустой волокиты. В 2016 году HR подобрали для концерна отличную команду менеджеров. Да, не все местные сотрудники были довольны, но рынок труда безжалостен - у него свои законы. Сначала ты берешь лучших, затем к ним подтягиваешь местных. Если ты хочешь быть лидером - придется действовать так. Многие менеджеры, которые пришли в КК, знали, что такое производственная система, через них все шло гораздо проще. Но были и сложности, каждый пришел со своим уставом в голове. Мы не сразу стали командой, кто-то в компании задержался совсем ненадолго. Мы сплотились только после того, как появилась концепция «спиннера» от Дмитрия Тарасова, она всех объединила».
TQM – система встроенного качества. Нам важно, чтобы отклонения в работе материального потока, сформированными несоответствиями в качестве изделий, снижались, более того не повторялись впредь. Для этого необходимо организовывать вовлечение персонала в работу с отклонениями на уровне исполнения, так как там делается качество. А это очень большое количество людей.
Работа с несоответствиями в качестве подразумевает - поиск причины, которая привело к возникновению проблемы; определение действия, исключающее эту причину; закрепление этого действия в стандартах. Работа с отклонениями на уровне исполнения отражена в реализации направления стратегии развития - «активная среда». Мы об этом говорили ранее. Команды – это ответственность за качественную работу. Кайдзен – это механизм по устранению отклонения. Стандарты - закрепление лучших практик, исключающих отклонения. В рамках системы встроенного качества остается реализовать задачу повышения прозрачности учета несоответствий, в том числе и брака, и привязать его к конкретной бригаде. В этом случае запускается механизм встроенного качества.
TPM – всеобщее обслуживание оборудования. С точки зрения синхронного потока в части оборудования, очень важно реализовать качественный планово-предупредительный ремонт - ППР, быструю реакцию на поломки, исключение причин часто ломающего оборудования и… вовлечение эксплуатирующего персонала в автономное обслуживание оборудования. Работа с развитием процессов ППР, коррекции, корректирующих действий и автономного обслуживания оборудования позволяет кардинальным образом улучшить общую эффективность использования оборудования – ОЕЕ. Здесь стоит понимать, что ОЕЕ это совместная зона ответственности производственников и ремонтников. Только их совместный труд позволяет кардинальным образом улучшить использование имеющего оборудования.
PLM – быстрая разработка продукции. У нас есть сложившийся материальный поток создания ценности. Основной задачей конструкторов и технологов является расширение линейки продукции, которую мы на нем можем производить. Это позволяет загрузить имеющиеся ресурсы по максимуму даже в условиях неустойчивого спроса. Чем больше видов продукции мы можем производить на нашем материальном потоке, тем лучше для бизнеса как с точки зрения загруженности потока, так и с точки зрения удельных затрат. И здесь очень важна не только линейка продукции, но и качественная технология ее производства: чертежи, техпроцессы, нормы… Очень большая и ответственная работа.
«Индустрия 4.0» или «Цифровой бизнес» - повышение скорости и качества реакции на изменения за счет автоматизации упорядоченных процессов управления и исполнения. Упорядоченные процессы – ключевой фактор для реализации эффективной цифровизации. Автоматизация неупорядоченных процессов приводит к закреплению неэффективных практик. Поэтому сначала упорядочивание процессов и действий на этапе реализации направлений «активная среда» и «синхронный поток», по мере готовности бизнеса – оперативная автоматизация.
Внедрение «синхронного потока» подразумевает упорядочивание процессов планирования, учета, контроля исполнения, анализа и корректирующих действий. Процессы становятся прозрачными и понятными. Их можно «оцифровать» - до четких правил, взаимодействий и действий, которые поддаются алгоритмизации. По мере готовности бизнеса IT должна уметь обеспечивать быструю и гибкую автоматизацию.
На информационных уровнях ERP и MES эффективная автоматизация должна привести к формированию специализированных АРМ. АРМ – автоматизированные рабочие места: АРМ планировщика, АРМ механика, АРМ диспетчера, АРМ технолога, АРМ аналитика, АРМ разработчика - PLM…
На уровне ЧПУ и SCADA – мы повышаем автоматизацию ручного труда, что также является перспективным направлением развития.
Когда мы говорим про автоматизацию процессов, подразумеваем в первую очередь повышение скорости и качества реакции на изменения, с точки зрения долгосрочной стратегии – повышение производительности труда, которая, как уже было упомянуто выше, является основным критерием эффективности производственной бизнес системы.
Если посмотреть количество сквозных и локальных проектов в стратегии развития нашей площадки - их более 100. И это только крупных и значимых. Эффективная реализация каждого из них требует лидерства. Личного лидерства. По сути, в эффективной производственной бизнес системе у каждого, если он является лидером, должен быть личный проект по развитию.
На площадке есть лидеры, как уже зарекомендовавшие себя, так и потенциальные лидеры, которые ищут возможность для своей самореализации. Реализация личного проекта в формате A3 является хорошей для этого возможностью. |