К-ов бизнес систем
публикация - 2021-09-07 / cоздание - 2021-09-07 - новое
Сначала… сначала диагностика процессов
Если топ-менеджмент, понимая логику повышения операционной эффективности за счет реинжиниринга бизнес-процессов управления потоком создания ценности, решился на активные действия, предварительно ему придется основательно изучить действующие бизнес-процессы. Дабы минимизировать риски от последующих преобразований. Ему нужно будет понять всю глубину проблемы.
«Не доверяйте» действующим СТО, ТИ, МД… Переоденьтесь в рабочую форму и сами пройдитесь по процессам оперативного управления бизнесом, так как именно они определяет составляют суть операционной деятельности. Возьмите лист бумаги и начните рисовать процессы планирования - от продаж через производство до снабжения и закупок, процессы учета параметров исполнения плановых и целевых заданий, процессы контроля исполнения плановых заданий, процессы коррекции и корректирующих действий по результатам отклонений в работе потока… Начните эту «прорисовку» снизу-вверх: от материального потока, от непосредственных исполнителей… Вы увидите очень и очень много проблем, которые как правило связаны с несовершенством структуры управления бизнесом. Вы увидите множество вертикальных и горизонтальных барьеров в принятии управленческих решений, которые снижают скорость реакции на изменения. Вы увидите проблему плохой прозрачности, которая не позволяет сделать качественные управленческие решения. Это позволит вам увидеть реальную ситуации. Увидеть – «AS IS».
Дальше… дальше прорисуйте целевые процессы управления материальным потоком «TO BE», исходя из максимальной минимизации вертикальных и горизонтальных барьеров: количества согласующих. У вас получиться так называемая горизонтальная модель управления с сетевой структурой на уровне исполнения – миникоманд.
Сравните «AS IS» и «TO BE». Оцените, насколько текущая ситуация отличается от целевой. Как правило, разница оказывается настолько большой, что сразу становится понятным – быстро бизнес трансформацию выполнить не получиться. Слишком много проблем как локальных, так и системных. Их решение потребует привлечения значительных ресурсов, не столько материальных, сколько личного времени и усилий акционеров, менеджеров, специалистов и рабочих.
Можно, конечно, и сразу – хлопнуть рукой по столу и заставить сразу перейти к финишному целевому состоянию. Но в этом случае вас ждут непрогнозируемые риски. Для того, чтобы их снизить придется поэтапно и с должным намерением, идти к желаемому состоянию. Для больших компаний, в случае если большинство менеджеров разделяет идею реинжиниринга бизнес-процессов, занимает порядка 3-7 лет. Иначе он растягивается на десятилетия.
Конечно, у многих акционеров, порой возникает желание сделать бизнес-трансформацию быстро через идею цифровизации. Они выделяют большие финансовые средства, покупают соответствующие продукты и консультантов, те приходят начинают внедрять, сталкиваются с колоссальным количеством внутренних проблем, которые они не в состоянии решить, и … в конечном итоге формируют виртуальный мир: есть информационная система – ERP, MES и есть реальная система в Excel. Отчитались акционерам и топ-менеджерам о реализации цифровой трансформации бизнеса, но если переодеться в рабочую форму и пойти на рабочие места, описать реальные процессы, то приходит понимание, что ничего не изменилось – реинжиниринг чужими руками выполнить невозможно. Поэтому «as is», «to be» и … несгибаемое намерение достижения желаемого состояния. |