К-ов бизнес систем
публикация - 2021-09-07 / cоздание - 2021-09-07 - новое
Развитие структуры управления потоком создания ценности
Все компании на определенном этапе своего развития сталкиваются с необходимостью структурных преобразований – необходимостью трансформации структуры управления бизнесом, но мало кто готов на нее решиться. У многих появляются желания.
Все готовы развиваться, но без особых рисков и конфликтов, эволюционно: делают одну, вторую, третью попытку достичь «сверхрезультатов», упираются в структурные ограничения и… далее у многих попросту не хватает духу сделать требуемые преобразования. Ведь структурные преобразования означают переформат ответственности за исполнение бизнес целей. Сегодня ответственность функционально-локальная, завтра… сквозная-процессная. Серьезная ломка стереотипов. Как настроиться на эффективную бизнес-трансформацию?
В чем собственно говоря эффект структурных преобразований? Почему реализация их требует определенного настроя? В чем риски?
В традиционной системе управления бизнесом, вертикально-интегрированной, закрепление ответственности происходит по локальным функциям, а не сквозным процессам. Для примера начальник участка отвечает за исполнение своего плана производства, соответственно функцию планирования, исполнения и контроля по своему подразделению по факту консолидирует в своем лице. Несомненный плюс - четкая ответственность за исполнение плана участка, минус - материальный поток, который обслуживает в том числе и его участок, работает крайне неэффективно: каждый начальник участка планирует, исполняет, контролирует прежде всего из своих интересов, а не в интересах всего потока. Он не видит всю картину по потоку. Принимает решение исходя из своих локальных интересов. И так повсеместно, что в итоге приводит к рассогласованной работе объектов потока создания ценности и как следствие к большим потерям. Постепенно мы к ним привыкаем, более того «закрепляем» их в нормативах производства. Но это проблему потерь не устраняет.
Другое дело, когда закрепление ответственности происходит по сквозным процессам. Есть центр ответственности за планирование, центр ответственности за исполнение, центр ответственности за контроль. Планировщики должны дать актуальные планы, которые максимально согласовывают работу участков. Они планируют на основании текущей ситуации и действующих нормативов/стандартов. Начальники участков должны максимально четко исполнять сменные задания по стандартам, по которым были сформированы сменные задания. Диспетчеры отвечают за организацию работы с отклонениями от сменных заданий – определяют ответственных за отклонения, контролируют как реализуется коррекция и корректирующие действия. Если каждый будет четко исполнять свою ответственность, то поток создания ценности будет работать максимально согласованно и эффективно. Ответственность за исполнение плана производства в целом на руководителе потока. Им является директор дивизиона, в задачи которого входит поддержание конструктивного конфликта между «законодательной», «исполнительной» и «судебной властью»: между планерами, производственниками и диспетчерами. Это важно, так как обеспечивает прозрачность процесса, а сквозное закрепление ответственности – скорость реакции на изменения.
Но жить в условиях постоянного конструктивного конфликта, максимальной прозрачности, динамичного функционирования производства не каждый директор дивизиона готов. Проще «скинуть» с себя ответственность за план на заместителей, начальников цехов и участков. Но такой подход приведет к исходной ситуации: снижению прозрачности, скорости реакции, ухудшению согласованной работы потока, потерям. |