К-ов бизнес систем
публикация - 2024-09-08 / cоздание - 2021-09-08 - из архива
Обход УД» - вовлечение на рабочих местах
Зачем ждать аудит по производственной системе – раз в полгода? Работа по развитию производственной системы должна осуществляться каждый день на каждом рабочем месте каждым работником. Как это организовать на практике? Непростая задача для лидеров предприятий.
Одним из самых эффективных механизмов внедрения эффективной производственной системы является организация постоянной «работы в Гемба». Но не простой «гембы», а правильно-организованной. На площадке Концерна Калашников мы его реализовали как «Обход УД».
«Обход УД» — это регулярный обход участков площадки управляющим директором со своей командой. Его основной миссией является не наказать, а научить, помочь, подтолкнуть к эффективному внедрению концепции развития, методов и инструментов эффективной производственной системы.
Оптимально «Обход УД» осуществляется по всем участкам каждый месяц, длительность 1 час, из них 45 минут – наблюдение и общение, 15 мин – обратная связь.
Наблюдение и общение выполняется специализировано по направлениям стратегии развития: оценка лидерства, топ кайдзен, KPI, умение вовлекать в развитие, оценка эффективности организации труда – внедрение командной организация труда, развитие структуры управления, тотальный кайдзен, стандартизированная работа, синхронный поток, качество, безопасность труда, культура производств и экономическая эффективность работы подразделения. С октября 2018 в состав оценки включили направление по автоматизации…
Обратная связь дается сразу после обхода. Каждый из членов команды «Обхода УД» в течении 1-3 мин рассказывает о лучших практиках и не совсем, дает рекомендации, ставит оценку - зеленый, желтый, красный исходя из динамики. Итоговую оценку делает управляющий директор при этом у него есть своя специализация – он оценивает уровень лидерства в подразделении.
«Мультипликационный эффект». Для усиления эффекта от «Обхода УД» - по его результатам оперативно оформляется и публично визуализируется отчет на корпоративном сайте с уведомлением по электронной почте. Там видно всех лидеров подразделений в сравнении между собой во временной плоскости. В формате колоркодинга. Каждый и лидеров подразделений может зайти и посмотреть какие успехи у его коллеги, какие лучшие практики, чего не стоит делать… Каждый обход УД является уроком для всех.
Движущая сила «Обхода УД» основана на эффекте соревнований – никто не хочет быть в красном, лучше быть в зеленом, если не получается, то нужно показать положительную динамику. Здесь важен баланс – жесткий спрос, приведет к отсутствию инициативы, с другой стороны, отсутствие запроса на улучшения – приведет к формализму. Здесь важно поддерживать баланс. Управленец должен понимать, что если он не развивает производственную систему, то он не лоялен целям и задачам компании. Это подстегивает. С другой стороны, успешное внедрение – позволяет ему заявить о своих лидерских амбициях. А это уже мотивация. Стимулы - мотивы на практике.
По результатам «Обхода УД» раз в квартал определяются три лучших подразделения. Они получают признание и … кубок лидеров. Это действительно лучшие.
И еще. Важно чтобы «Обход УД» был заточен на единую стратегию развития производственной бизнес системы. Для синергии усилий. Нам не нужны методы и инструменты «сами по себе», которые не приводят к эффективности. Внедрять «все и вся», не понимая к чему это приводит – распыление ресурсов. Стратегия развития как раз и должна отвечать на вопрос главных приоритетов в достижении эффективности — это концептуальные направления развития, реализация которых позволяет предприятию достичь гарантированных результатов. А методы и инструменты – они должны работать в помощь.
«Обход УД» по сути это встроенный механизм по обмену лучшими практиками. Между участками, между цехами, между дивизионами… А можно сделать и между предприятиями группы компаний…
Георгий Путилин, управляющий директор ИЦКК: «Обходы УД - это, пожалуй, наш ключевой инструмент. В 2018 году мы внедрили их практически «на спор». Я тогда не до конца понимал их эффект, но в понедельник Сергей Турусов снова начал настаивать: «Нам нужны обходы УД, как у Филиппова». Вот заладил, подумал я где-то в среду. Но решил показать, что мы можем всё, и уже в пятницу состоялся первый обход. Я не помню цеха, но помню неловкость, с которой каждый лидер ходил по участку и «находил свою роль». А потом мы собрались в круг. Поначалу стеснялись говорить друг другу в глаза то, что думаем. Производство стеснялось гостей, гости - производства. Неожиданно, пример подал Александр Тресков. Он отвечает на безопасность на всем заводе, ему первому и дали слово. Бравым голосом Александр стал рассказывать, что не так с безопасностью в цехе, и мы внезапно поняли, что стесняться нам нечего. Каждый пришел делать свою работу. Если ты хочешь делать ее хорошо – говори, как есть, высказывай мнение, спорь. Но все мы делаем одно большое дело, у каждого есть весло и теперь все мы знаем куда и как плыть. Через два месяца мы закрыли первый круг обходов, через еще два - все проблемные участки по культуре производства стали зелеными, а еще через полгода закончились проблемные цеха и переделы. Сейчас можно точно сказать, что коренные проблемы тех лет решены, а менеджмент уверен, что ему под силу решить любую задачу». |