К-ов бизнес систем
публикация - 2021-09-09 / cоздание - 2021-09-09 - новое
Долгий путь к единой стратегии развития холдинга
В 2020 в ГК Калашников появилась сквозная стратегия развития компании, которая объединила в себе всю ключевую активность бизнеса под лозунгом: «одна цель – одна команда – одна стратегия». Дорогого стоит, когда у большого коллектива появляется образ будущего и понимание как его достигать. Это объединяет, формирует синергию усилий, кардинально повышает общую эффективность. Но путь к единой стратегии развития занял у Калашников практически 5 лет.
Когда генеральным директором компании стал Криворучко А.Ю., он начал активно формировать команду креативных топ-менеджеров, вовлекать внешние ресурсы и мобилизовать внутренние… У него было сильное намерение сделать свою компанию лучше. Тем самым он запустил процесс эволюционного развития ГК Калашников.
2015-2017 –- «lean». Фаза активного внедрения инструментов бережливого производства. Собрали практически весь лучший сторонний опыт по lean и … начали повсеместно внедрять его на производственных площадках. Где-то лучше, где-то не очень, но процесс преобразований был запущен и в этом была основная ценность этого этапа развития.
1 квартал 2018 – «обходы УД». Начиная с первого полугодия на базовой площадке компании был внедрен на постоянной основе механизм работы топ-менеджмента в Гемба - там, где создается ценность. Он позволил увидеть реальные проблемы. А когда хороший управленец видит фактическое состояние дел, он начинает принимать адекватные решения.
2 квартал 2018 – «стратегия – 2020». Принятие реальных производственных проблем, необходимость в организации более рациональной деятельности по развитию, сподвигли руководство КК к систематизации накопленного опыта и вычленению ключевых направлений развития, которые обеспечивают устойчивое достижение экономических результатов. Подошли к этому не поверхностно, комплексно: в разрезе «люди – процессы – технологии». Первое – это культурный аспект, который процессов создания ценности для клиента. По сути то, что позволяет компании быть экономически эффективной. Третье – это использование современных технологий для повышения эффективности культурных и бизнес-трансформаций. Для Концерна Калашников с учетом его спецификами ключевыми направлениями развития стали: «активная среда», «синхронный поток» и «цифровое производство». Так на базовой площадке КК появилась концептуальная стратегия. Не разобщенные между собой методы и инструмент, а именно концептуальная стратегия развития.
3 квартал 2018 – «4 квадрата». У любой стратегии должны быть цели. А лучше «сверхцели». При этом они должны быть сбалансированными в части тактики и стратегии, результата и процесса. Для этого мы разработали подход по балансировке оперативных и стратегических целей с позиции как результата, так и процесса. Назвали его – «4 квадрата».
3 квартал 2018 – «стратегическая карта». Для успешной реализации «Стратегии 2020» необходимо вовлечение в развитие всех ключевых лидеров предприятия. У каждого должен быть «личный проект», который выполняет какую-то составляющую стратегии. «Страткарта» - это инструмент декомпозиции стратегии на личные проекты и цели до конкретных лидеров изменений.
3 квартал 2018 – «личные проекты». У каждого руководителя должен быть личный проект по развитию. Слово «личный» - принципиально. Это личная ответственность. Мужик сказал, мужик сделал.
3 квартал 2018 – «команда команд». Без эффективной культуры производства не построишь эффективную производственную систему. Культура — это базис, который обеспечивает устойчивое развитие. За основу культурных преобразований мы взяли лучший мировой опыт – это командная организация труда. Мы начали с уровня рабочих путем внедрения малых бригад. Со временем они становятся базовыми кирпичиками, на которых держится вся эффективность производственной системы.
3 квартал 2018 – «институт бригадиров». Без делегирования ответственности за исполнение сменных заданий и развития на уровень исполнения, невозможно достичь устойчивых экономических показателей. На кого делегировать? На бригадиров. На лидеров малых бригад. Так постепенно на КК стал формироваться институт бригадиров. Они лидеры своих миниячеек. Они не освобождены от основной работы. В их команде 3-7 человек. Посредством бригадиров обеспечивается должный уровень контроля и исполнительской дисциплины. Кроме того, из бригадиров со временем взращивается матерый кадровый резерв.
3 квартал 2018 – «тотальный кайдзен». Очень важно взращивать в персонале хозяйское отношение. С этой целью мы переформатировали внедренный на этапе lean кайдзен. Мы поставили себе цель, что минимум 70% работников должны быть вовлечены в улучшения. Если руководители вовлекаются в развитие через личные проекты – «ТОП-кайдзен», то рабочие – через «экспресс-кайдзен» и «кайдзен-предложения». Основная задача тотального кайдзен – это поиск лучших практик.
4 квартал 2018 – «всеобщая стандартизация». Для закрепления лучших практик необходимо внедрять культуру стандартизированной работы вплоть до элементарных действий и взаимодействий иначе мы будем постоянно наступать на одни и те же грабли, то есть нести потери. Под стандартами подразумеваем - нормы, КД, ТП, СТО, МД, РИ, КСО, СРМ, САОО.
4 квартал 2018 – «синхронный поток» - фундаментальное направление развития процессов управления потоком создания ценности: нормирование, планирование, учет, контроль, корректирующие действия. В разрезе логистика, качество, оборудование, персонал. Пожалуй, самый сложный проект. Тем не менее, именно синхронный поток обеспечивает экономическую эффективность работы производства.
1 квартал 2019 – «работа с потерями». Есть три пути работы с проблемами: не замечать, бороться с ними, принять и использовать в своих интересах. Третий путь самый сложный, но и самый эффективный. Все что мешает созданию ценности должно быть устранено. С этой целью мы масштабно запустили проект по работе с отклонениями при создании ценности.
1 квартал 2019 – «бизнес-школа Калашников». У нас стали появляться результаты. Стала появляться собственная экспертиза. Мы начали систематизировать наш собственный опыт. Сначала в формате «школы бригадиров», потом «управленческих лиг», сегодня мы уже говорим про «бизнес—школу Калашников».
2 квартал 2019 – «тиражирование ПС». По мере отработки на пилотах и полигонах у нас стала появляться своя авторская технология повышения операционной эффективности – своя производственная бизнес система. Мы стали закреплять ее и тиражировать в масштабе всего производственного блока.
1 квартал 2020 – «стратегия ГК -2025». Во второй половине 2019 года управляющий директор КК стал генеральным директором ГК Калашников. Он принял решение использовать «подход 2020» для организации комплексного развития всей компании. Так наш спинер – «стратегия 2020» трансформировалась в «треугольник Тарасова» - «стратегию 2025» для всей группы компаний.
2 квартал 2020 – «технология управления изменениями». Мы взяли все лучшие практики, которые отработали на базовой площадке. Систематизировали их и причесали. Преобразовали в комплексную систему управления изменениями, но уже в рамках всей ГК Калашников.
Конечно, на этом наша эволюция не закончилась. Если проанализировать лучший мировой опыт, нам есть куда стремиться. Еще много чего предстоит переосмыслить и внедрить, но, пожалуй, самое главное мы уже сделали. Мы изменили отношение к развитию. Начиная от топ-менеджера и заканчивая рядовым рабочим. Наши работники понимают, что они приходят на рабочее место не только для того, чтобы выполнить текущий план, но и для того, чтобы сделать свою компанию лучше. |