К-ов бизнес систем
публикация - 2024-08-15 / cоздание - 2021-09-09 - из архива
Как сделать сервис «желтым»? Эффективным?
С формированием Бизнес-Единиц появилась потребность в переформатировании работы сервисных подразделений компаний. А их у нас немало. Для БЕ, RnD, Производства было бы здорово, если бы у каждого из них был бы свой персональный сервис: позволяет получить услугу «по звонку» - здесь и сейчас. Но такая схема оказывается очень дорогой. Так что же делать?
Если посмотреть на мировые практики и обобщить их, то различают четыре модели организации сервиса. У каждой из них есть вои плюсы и минусы.
1 вариант: ресурсная модель – «быстро, но дорого»
У каждого клиента сервиса есть свой выделенный ресурс, что позволяет получить услугу сразу по требованию, с умеренным качеством, но в итоге с высокой стоимостью работ. Связано это с тем, что выделенный ресурс постоянно находится в ожидании запроса от клиента. Его еще называют децентрализованным или распределенным сервисом.
2 вариант: ресурсная модель с децентрализованным управлением– «быстро, но дорого»
3 вариант: сервисная модель – «дешево, но долго»
Для всех клиентов создается централизованный сервис, например – ИТ, который работает по запросам, исполняемым в порядке очереди. Это позволяет получить услугу с наилучшей ценой за счет выстраивания работы персонала сервиса в поток без ожиданий, с умеренным качеством, но он при ограниченном бюджете приводит к существенному снижению скорости исполнения запросов, так как клиенту зачастую приходится ждать своей очереди.
4 вариант: клиент-ориентированная модель – «хорошо, но не отлично»
Для всех клиентов также организован централизованный сервис, который работает по запросам, исполняемым в порядке приоритезированной очереди: в первую очередь исполняются самые актуальные запросы. Это позволяет отчасти снять проблему со временем исполнения запросов при этом получить услугу с умеренным качеством и низкой ценой.
5 вариант: клиент-центричная модель – «оптимально»
Аналогично клиент-ориентированной модели, но с дополнительной опцией: сервис не только исполняет запросы клиента, он также идет к клиенту, изучает его бизнеса и предлагает лучшие решения его проблем. В этом случае мы получаем оптимум с точки зрения «цена-сроки-качество». Качество в этой модели самое лучшее. Если в первом варианте умеренное качество обусловлено отсутствием узкой специализации, но хорошим знанием объектов своего клиента. Во втором и в третьем варианте умеренность в качестве объясняется хорошим уровнем специализации, но слабым уровнем знания своего клиента. То в четвертом, хорошее качество обеспечивается хорошим уровнем специализации труда и знанием своего клиента.
Итого, наилучшим вариантом организации сервиса является клиент-центричная модель: и цена, и сроки, и качество.
При всей оптимальности клиент-центричной модели, она не исключает появление нестандартных ситуаций, которые могут кардинальным образом снизить эффективность работы централизованного сервиса. Поэтому здесь необходима соответствующая модель реагирования на нестандартные ситуации.
Визуально работу клиент-центричной модели сервиса можно описать следующим образом. У нас есть клиенты: БЕ, RnD, Производство. У каждого из них периодически формируется потребность в какой-то услуге. В этом случае он формирует запрос на обслуживание, на изменение, на комплексное решение проблем конкретному централизованному сервису: юристы, техмаркетинг, внутриком, ДРБС, ремонты, ИТ… Централизованный сервис в свою очередь принимает запрос и планирует его исполнение исходя из приоритетности, распределяет по специализированным группам, контролирует исполнение запроса по срокам, ресурсам и качеству. Для оценки качества своей работы он ежемесячно запрашивает от клиентов оценку в формате светофора. Зеленый – доволен. Желтый – можно было лучше. Красный – не удовлетворен. Затраты по оказанным услугам выставляет клиентам как правило пропорционально отработанным человеко-часам. Одним из стимулов к эффективной работе сервиса является развитие конкурентной среды - привлечение аутсорсинга: если сервис не справляется, то клиент может найти исполнение услуги на стороне – в аутсорсинге.
Мир не стоит на месте. Если раньше сервисная модель на крупных предприятиях развивалась путем вывода непрофильных функций из основного производства с последующей централизацией сервисных служб [инсорсинга], чуть позже наметилась тенденция к выводу части централизованного сервиса в аутсорсинг. Сейчас начинают поговаривать по MAAS модели – «производство как сервис». Это хайтек. Если по-простому. Есть бизнес-единицы. Они отрабатывают потребности конкретного сегмента рынка путем гибкого конфигурирования цепочки создания стоимости из различных сервисов. У передовых компаний «производство» тоже начинают позиционировать как сервис.
Что касается ГК Калашников - для нас сейчас актуально оперативно выстроить эффективную сервисную модель в рамках существующих поставщиков услуг в компании и не только… |