К-ов бизнес систем
публикация - 2023-06-25 / cоздание - 2021-09-10
РЕЗУЛЬТАТЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ ГК КАЛАШНИКОВ
В июле 2021 года, я [Сергей Турусов] задал генеральному директору Дмитрию Тарасову вопрос:
- Дмитрий, с момента начала активных трансформаций ГК Калашников прошло примерно 6 лет. Мне и не только интересно узнать твою оценку полученных результатов. В чем главные достигнутые результаты? Ты бы не мог переключиться, подумать и сформулировать их?
С тех пор прошло более месяца. Я уж думал генеральный директор и забыл про этот вопрос. Но он неожиданно мне прислал лист бумаги, на котором он накидал ключевые достижения. Это было как раз в период его отпуска, где ему никто не мешал, и он смог основательно подумать над этим вопросом.
Для меня и не только его видение результатов бизнес - преобразований стало очень ценным. Почему? Дело в том, что в большинстве российских компаний бизнес- системы и производственная система развиваются отдельными субстанциями. Есть лидеры, который отвечает за развитие бизнес-процессов. Есть лидеры, которые отвечает за развитие производственной системы. Они как правило, очень плохо согласовываются между собой и другими функциональными стратегиями. Каждый из этих лидеров пытается обосновать свой локальный результат, порой «перетягивая канат от другого». В Калашников удалось сформировать единую сквозную стратегию развития производственной бизнес-системы холдинга, за результат которой отвечают ключевые лидеры компании: ГД, ЗГД, УД, начальники цехов/участков, бригадиры… при это они не «перетягивают канат». Единство стратегии обеспечивает согласование целей ее ключевых лидеров. Это главное условие синергии усилий. Дорогого стоит, когда самый главный лидер компании, который является лидером этой сквозной стратегии, дает оценку своей эффективности. Не узконаправленно - только на финансовый результат. А комплексно, с учетом внутреннего направления бизнес-системы Калашников. Поизучайте его интерпретацию результатов активного развития компании. Очень интересно и ценно.
В свою очередь он спросил меня, как я лично оцениваю результат. Ему было интересно мое мнение. Дело в том, что я до Калашникова реализовывал ряд крупных проектов по трансформации бизнес-систем на базе лучших мировых практик. В Калашников я также помогал генеральному директору выполнить подобные преобразования как консультант. Естественно, что Дмитрию Тарасову было интересно мнение.
Я ему ответил: «Для меня самым ценным стало расширение восприятия у ключевых лидеров компании, которая начала приводить к изменению их модели поведения:
- lean → производственная система → бизнес-система
- повсеместное локальное развитие → единая стратегия развития компании
- размытая ответственность за результат → сверхцели и личные проекты
- ответственность за исполнение плана → ответственность за план и развитие
- работа в кабинете → работа в гембе
- проектная организация развития → процессная организация развития [внедрение комплексной системы управления изменениями]
- отношения «начальник подчиненный» → командная организация труда → «клиент-поставщик»
- учимся у других → внедряем свою бизнес-системы → создаем стандарт бизнес-системы…
Когда управленец видит реальную ситуацию, когда он способен посмотреть вокруг и увидеть фундаментальные тенденции, у него появляются различные сценарии будущего – появляется возможность сделать свой личный выбор. А личный выбор – он как сильная идея, в которую человек верит и соответственно действует, тем самым трансформирует реальность»
Занимаясь в различных компаниях бизнес-трансформациями, сопоставляя их, анализируя их, приходишь к довольно интересным выводам:
- Нет компаний, которые занимаются активными преобразованиями на постоянной основе. Фаза активных преобразований формируется крайне редко при определенных условиях, которые согласуют интересы собственников, менеджмента и работников компании. Если это произошло, то происходит взрывной рост активности. Такие условия в лучшем случае формируются в больших компаниях раз в 10-15 лет и длятся 3-5 лет, потом наступает фаза «стагнации». Это не плохо и не хорошо. Это жизнь.
- Те компании, которым в период активной фазы преобразований удается расширить горизонт восприятия ее ключевых менеджеров и лидеров - здесь не только топ-менеджмент, но и линейные руководители вплоть до лидеров малых команд - так вот, чем больше удается сформировать лидеров со стратегическим мышлением, тем больше шанс у этих компаний заложить устойчивый базис для устойчивого развития вития. Чем больше лидеров со стратегическим мышлением, тем более зрелой становится компания. Чем больше в компании лидеров со стратегическим мышлением, тем больше у компании шансов быть успешной на длительном горизонте времени. И в этом есть, на мой взгляд, самая главная ценность любого развития. |