Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-06 / cоздание - 2022-01-06 - новое
Метрики эффективных бизнес-процессов
Недавно на меня вышел топ-менеджер одной серьезной компании и задал вопрос: «У вас есть требования к организации эффективных бизнес-процессов?». Вот так вот просто. Поначалу не знал, что и ответить. У меня есть бенчмарки. Есть личный опыт. Но вот чтобы, четкие сформированные требования. Или метрики. Пожалуй, такого у меня нет. Но стоит признать задело, и я попытался на одну страничку их сформулировать.
В традиционной системе управления бизнеса развит так называемый функциональный подход. Это когда организация потока создания ценности для клиентов разделяется по функциям: продажи, разработка, снабжение, подготовка, производство, сервис… За каждую функцию отвечает конкретный топ-менеджер. Он организовывает работу и развитие своей локальной функции… зачастую в отрыве от смежных функций, что не есть хорошо. Функциональное закрепление топ-менеджеров очень сильно усложняет иерархию системы управления: с одной стороны, межфункциональные барьеры, с другой – очень много барьеров внутри функции, обусловленное многочисленными уровнями управления. В результате очень низкая скорость и качество реакции бизнеса на изменения. А нам требуется прозрачный, быстрореагирующий, адаптивный бизнес, что подразумевает реализацию сквозного процессного управления – от потребности конечного клиента до ее удовлетворения - с минимальными вертикальными и горизонтальными барьерами в движении информации и принятии управленческих решений. То-есть закрепление топ-менеджеров не за функциями, а за сквозными процессами управления: сквозная обработка запросов клиентов и оперативное планирование исполнения заказов в потоке создания ценности, сквозной контроль исполнения заказов, сквозная работа с отклонениями – логистика, качество, персонал, оборудование…
Что касается процессов исполнения заказов [не управления, а исполнения], то в них максимально минимизируются процедуры управления, но максимально развивается функция стандартизированного исполнения заказов в соответствии со сменными заданиями, а также учет исполнения, функциональный контроль исполнения, функциональная работа с отклонениями вплоть до стандартизации действий их исключающих.
Представьте, у вас в бизнесе есть централизованное управление, которое с помощью актуальных сменно-суточных заданий управляет согласованной работой персонала и оборудования в рамках всего потока. Тем самым сквозное процессное управление бизнесом кардиальным образом повышает скорость и качество реакции на внешние и внутренние изменения:
• Обработка запросов от клиентов не за месяц-два-три, а в режиме онлайн.
• Включение заказов в планы производства не раз в месяц, а на момент подтверждения заказа от клиента.
• Скорость реакции бизнеса на изменения [сквозное перепланирование потока] не раз в месяц, а раз в сутки - смену.
• Исполнение заказов не по месячным планам на участок, а по актуальным персональным сменно-суточным заданиям.
• Исполнение заказав не на основании опыта, а по детализированным стандартам вплоть до элементарных действий, в которых отражены лучшие практики.
• Контроль исполнения заказов не локальный, а сквозной по потоку вплоть до рабочих мест.
• Работа с отклонениями в исполнении заказов не только путем устранения форс-мажоров, но и путем разбора причин отклонений вплоть до стандартизации действий их исключающих в будущем.
Тем самым сквозное процессное управление позволяет преобразовать нестабильность и изменения в преимущества. Но… это требует трансформации вертикально-интегрированной системы управления на горизонтальную сквозную. А у кого среди существующих «стейкхолдеров» есть в этом интерес? Топ-менеджеры, закрепленные за функциями, здесь в большей степени являются оппонентами, нежели чем союзниками… за исключением возможно директора по продажам. Если он достаточно амбициозен, у него может появиться интерес к организации сквозного процессного управления потоком создания ценности, так это дает ему реальные рычаги сделать свою функцию лучше. А еще кто? Несомненно, акционеры, генеральный директор, директор по развитию… то есть, те у кого нет закрепления за какой-то функцией, но есть заинтересованность в целостной работе бизнеса. Но здесь важно, чтобы они для начала понимали, что такое сквозное процессное управление бизнесом и какие эффекты оно дает. А потом… Очень важно, чтобы у них появилось несгибаемое намерение реализовать сквозное процессное управление бизнесом, так как на этом пути придется преодолеть очень большое сопротивление со стороны «функциональных» топ и линейных менеджеров. Будет очень непросто забрать от них процедуру управления и передать ее в централизованные по потоку службы. |