Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-07 / cоздание - 2022-01-07 - новое
Сквозная цифровизация процессов управления и исполнения
Исходя из вышеприведённой логики можно сформулировать очень важные определения, имеющие отношение к цифровизации бизнеса:
Цифровизация бизнеса — это автоматизация процессов потока создания ценности для клиента: формирование потребности, обработка заказов, управление исполнением заказов, снабжение, подготовка, производство, сбыт, сервис… качество, оборудование, персонала… финансы, бухучет, проекты…
Эффективная цифровизация бизнеса – это сквозная автоматизация клиентоцентричного потока создания ценности.
Сквозная автоматизация означает от потребности конечного клиента до ее удовлетворения: сквозное планирование потока создания ценности, сквозной учет исполнения в потоке создания ценности, сквозной контроль и анализ, сквозное нормирование….
Клиентоцентричный поток создания ценности означает максимально-быструю реакцию бизнеса на изменения рынков - удовлетворение потребности клиентов в продукте/услуге, в сроках исполнения, в качестве, в сервисе и цене. Клиентоцентричный поток создания ценности – это быстрореагирующее производство продуктов/услуг с минимальными издержками. Клиентоцентричный поток формируется горизонтальной моделью управления.
PS: бенчмарк от АЛКОА
Очень сожалею, что в свое время не смог систематизировать в формате книги опыт семилетнего взаимодействия РУСАЛ с американской компанией АЛКОА по части развития эффективной производственной бизнес-системы. Сил хватило написать книгу «Сломай стереотип» - опыт непосредственных преобразований в РУСАЛ, а вот на этот уникальный опыт – опыт взаимодействия – сил не хватило. Хотя для меня и моих коллег с Братского алюминиевого завода [БрАЗа] это событие стало довольно сильным знаковым событием в жизни. Ведь, по сути, этот опыт был не чем иным как технологией клиентоцентричной трансформации процессов с последующей их цифровизацией.
История началась с того, что первые лица РУСАЛ предложили менеджменту алюминиевых заводов воспользоваться лучшим мировым опытом для построения своих производственных систем. Красноярский алюминиевый завод начал внедрять производственную систему по лекалам производственной системы Тойота. А вот БрАЗу предложили поработать с американской компанией АЛКОА и ее лучшим бенчмарком – норвежским заводом Элкем Листа. Они тогда нам продали всю свою бизнес-систему, включая и производственную систему. Хотя нет. Они не разделяют понятия бизнес-система и производственная система, развитие бизнес-процессов и lean, как это делают у нас в России. В рамках бизнес-системы они комплексно развивают и культуру исполнения, и процессы потока создания ценности, и автоматизацию [цифровизацию]. Никто не перетягивает канат на себя: единые цели, единая стратегия, единая команда. Собственно говоря, в этом и была уникальность их опыта. Через единство целей, стратегии и команды они смогли мобилизовать свой коллектив на достижение поистине впечатляющих результатов. Например, на тот момент времени производительность труда на сопоставимой для российских заводов технологии, была выше в 3–4 раза. Не в долларах, а в тоннах на человека. А это действительно чего-то стоит.
Начали мы с ними взаимодействовать сначала неформально в 2005 году. Официальный контракт был заключен в 2007 на три года. Плюс мы продолжали с ними контактировать вплоть до 2012 года. Итого 7 лет. Тогда нам действительно повезло поработать с лучшими из лучших. Стоит признать, эта совместная работа очень здорово повлияла не только на мое мировоззрение, но и на мировоззрение ключевых лидеров БрАЗа. По прошествии многих лет, оглядываясь назад, отчетливо понимаю, что они нам тогда продали технологию клиентоцентричной трансформации бизнеса под цифровизацию.
Но сейчас речь не об этом. Я хочу рассказать, как мы с ними нестандартно организовали взаимодействие. Именно эта нестандартность, мне кажется, позволила выжать максимум от совместной работы. Изначально они планировали предоставить нам консультационные услуги как это делают Маккинзи и Эрстенянг: диагностика, консалт, внедрение. Но мы решили по-другому. Мы сразу настояли на том, чтобы основная доля консультантов была из состава ключевых лидеров изменений именно норвежского завода: директор, старшие мастера, инженера процесса, технические координаторы... Не отвлечённые консультанты, а те, кто реально внедрял. Следующим моментом стало простое условие – они не отвечают за результаты преобразований, они отвечают только за то, чтобы дать нам всё по бизнес-системе и качественно. За результативность преобразований отвечают лидеры БрАЗа. И, наверное, самое главное – это организация полного погружения. Мы добились того, чтобы работа шла в двух направлениях. С одной стороны, они к нам приезжали раз в квартал: осуществляли диагностику, обучение, консультирование. С другой стороны, мы отправляли к ним в несколько заходов различные группы наших менеджеров, специалистов и рабочих, которых включали в производственные команды норвежского завода, и они довольно длительное время совместно с ними работали на реальных объектах. Полное погружение. Представьте группа в 30 человек, в основной массе которых лучшие электролизники, анодчики, литейщики, приехали на западный завод. Их распределили по производственным командам. И они наравне с норвегами совместно осуществляли производственную деятельность. Не три-пять дней, а порядка месяца. Представьте, как это повлияло на мировоззрение наших ребят. И не только. Такая нестандартная коммуникация, несомненно, повлияла и на норвежских работяг. Я видел, как они по мере взаимодействия меняли свое первоначально мнение о нас. Сам какое-то время работал с одной из таких команд.
Да, они действительно очень далеко ушли от нас. Это касается всех аспектов: культура исполнения, процессы управления, продвинутая механизация и автоматизация. И этому есть свое объяснение. В свое время мы 70 лет работали в условиях плановой неконкурентной модели производства, а они ни в какой коммунизм не переходили – как продолжали работать в условиях конкуренции, так и продолжают до сих пор. Естественно, что они не стояли на месте – эволюционно развивались и нарабатывали свои конкурентные преимущества. На тот момент, когда мы перешли работать в их конкурентный мир, они существенно ушли вперед.
Мы активно впитывали все, что они нам давали. По ходу нашей работы я не раз видел их реакцию на скорость нашего развития. Да, мы очень сильно от них отстаем. Тем не менее, помню, как после трехлетней работы с нами, за «кружкой чая» директор норвежского завода Кай Руне Хэгленд с уважением произнёс: «Вы не ученики, вы наши конкуренты. Если вы продолжите тем же темпами развиваться, то очень скоро сможете догнать и даже перегнать нас». Кстати, РУСАЛу во многом это удалось сделать.
С тех пор прошло уже немало лет. Я прошел через ряд проектов по преобразованиям в различных Российских компаниях. Стоит признать, что технология бизнес-трансформаций, которую тогда АЛКОА продала РУСАЛ, до сих пор для большинства компаний остается актуальной. А в свете нарастающей цифровизации она становится на вес золота, так как представляет собой технологию клиентоцентричной трансформации бизнеса под цифровизацию. Последняя без соответствующего преобразования бизнес-процессов приносит больше вреда, чем пользы. Большой респект и уважение моим норвежским и американским коллегам за их предоставленный опыт и знания, а самое главное за их стратегическое предвидение. |