Трансформация под цифровизацию
публикация - 2023-12-30 / cоздание - 2022-01-08
ГЛАВА 2. ЧТО ДЕЛАТЬ? Трансформация под цифровизацию
Для того, чтобы перейти от вертикальной многоуровневой к горизонтальной плоской системе управления, а в последствии, и к адаптивно-автономной модели организации бизнеса, необходимо выполнить так называемую клиентоцентричную трансформацию бизнес-процессов с последующей их автоматизацией не только на уровне управления, но и на уровне исполнения.
На научном языке - сформировать матричную сетевую организацию труда с централизованным управлением. Кто-то еще ее называет сетецентричной моделью организации. Неважно. Так вот, краеугольным камнем преобразований является снижение вертикальных и горизонтальных барьеров за счет минимизации уровней управления.
А прежде, чем сокращать уровни управления, необходимо создать для этого необходимый базис - внедрить автономные миниячейки на уровне исполнения, которые могут относительно самостоятельно выполнять сменные плановые задания по стандартным операционным процедурам. Плюс сформировать централизованные службы по сквозному управлению логистикой [сквозное планирование и сквозной контроль исполнения], качеством, надежностью оборудования, обеспечением персонала… Тем самым, будет создана необходимая среда по делегированию функций от сокращаемых уровней управления.
Автономные миниячейки на уровне исполнения реализуются под идеей командной организации труда. По сути, это «минибизнесюниты». Их самой главной задачей является исполнение сменных заданий, которые рассчитывается исходя из действующей корзины заказов клиентов и параметров исполнения стандартных операционных процедур - карт пошагового выполнения операций. Они являются основой для расчета норм, которые используются при планировании сменных заданий. Если стандарт отражает реальное состояние дел, то плановое задание, которое формируется на его основании, будет исполнимым. А это очень важно для организации согласованной работы всех участников в потоке создания ценности.
Для реализации процессного управления, еще раз - не функционального, необходимо централизовать функцию планирования в рамках всего потока. Здесь речь идет не только о долгосрочном и среднесрочном, но и об оперативном планировании. Функция контроля за исполнением сменных заданий также централизуется в рамках потока. В случае критических отклонений эта служба инициирует коррекцию и корректирующие действия вплоть до стандартизации решений, которые исключают отклонения в будущем. Для того, чтобы работа с отклонениями выполнялась эффективно и на постоянной основе, в рамках потока также централизуется управление качеством, надежностью работы оборудования и обеспечением персонала. Тем самым по этим направлениям реализуется сквозной процессный подход. Например, в традиционной системе управления технологи закреплены за каким-то участком или цехом. Это функциональное управление. В горизонтальной модели управления, технологов централизуют и формируют из них инженеров по процессу – качество/технология. Работа с качеством при сквозном процессном подходе существенно улучшается, так как виден весь поток, что позволяет найти оперативно корневую причину отклонения: например, если отклонение в качестве произошло на 10 участке, а причина находится на 2 участке, то инженер процесса это видит и оперативно реагирует. При функционально-локальном управлении качеством эту задачу выполнить крайне затруднительно. Разворачивая работу по процессам: логистика, качество, оборудование, персонал… существенно повышается оперативность и качество управления в целом бизнеса.
На практике сокращение уровней управления осуществляется поэтапно путем укрупнения. Этот процесс проходит не быстро, так как существуют риски на начальном этапе потерять управляемость. По мере сокращения уровней управления повышается прозрачность процессов создания ценности. Вы увидите реальную ситуацию. Ее надо принять и методично начать работать с отклонениями: разбирать причины отклонений, находить решения, которые их исключают, стандартизировать их до закрепления на уровне моторики человека.
Переход от вертикальной многоуровневой к горизонтальной модели управления должен сопровождаться закреплением в нормативах, организационных структурах, стандартах взаимодействий и действий. К тому же стандартизация позволяет алгоритмизировать бизнес-процессы, что создает хороший базис для дальнейшей их автоматизации.
Хорошие современные коммерческие ИТ решения по автоматизации процессов потока создания ценности могут гибко настраиваться в зависимости от технологии и специфики бизнеса. Но для этого нужно детально понимать характеристики процессов создания ценности вплоть до элементарных правил и атрибутов. Эффективная цифровизация будет только тогда, когда будет выполнена сквозная автоматизация клиентоцентричных [горизонтальных] процессов потока создания ценности.
Рассмотренный выше сценарий бизнес-трансформации – это относительно быстрая цифровизация бизнеса, которая подразумевает практически параллельное внедрение командной организации труда, централизации процессов управления потоком и снижение уровней управления… Многие российские компании не готовы к такой быстрой цифровизации. Нет, в мыслях они хотят быстро цифровизироваться, но, когда начинаются реальные действия, они меняют свою позицию на эволюционный сценарий цифровой трансформации: пусть это займет больше времени, зато меньше рисков. Он подразумевает сначала внедрение командной организации труда, потом поэтапная централизация управления потоком создания ценности, далее стандартизация процессов исполнения заказов и автоматизация, а уже на финише - сокращение уровней управления. И такой вариант тоже дает результат, но он существенно длительнее по времени реализации.
Еще раз… для закрепления вышеприведенного материала
У многих на слуху классическая методология преобразований - «as is» → «to be» → трансформация. Так вот, ее прямолинейное применение очень плохо подходит для реализации полномасштабной клиентоцентричной трансформации бизнеса. Другое дело адаптированная методология «as-is to-be трансформация» …
В свое время американо-европейские консультанты продали РУСАЛ технологию клиентоцентричной трансформации. Заключается она в реализации пяти направлений: первое – это внедрение командной организации труда – разбивка всех специалистов и рабочих на относительно автономные миниячейки, основной задачей которых является исполнение сменных заданий по стандартным операционным процедурам; второе направление - поэтапная централизация управления в рамках потока – сквозное планирование, контроль, сквозное управление качеством, оборудованием, персоналом; третье направление - по мере передачи функционала на уровень автономных миниячеек и централизованного управления осуществляют сокращение уровней управления; четвертое направление - стандартизация нового достигнутого состояния бизнес-архитектуры и алгоритмизация для последующей цифровизации; пятое - логичным завершением бизнес-преобразований является автоматизация упорядоченных процессов управления. Еще раз - существует два сценария такой трансформации – революционный и эволюционный. Первый быстрый, но рискованный. Второй – менее рисковый, но очень медленный. По первому сценарию сокращение избыточных уровней управления осуществляется практически параллельно с внедрением командной организации труда и централизацией управления. Во втором сценарии – сокращение избыточных уровней управления осуществляется в самом конце. Но еще раз второй сценарий практически в два раза медленнее, чем первый. Например, для предприятия с численностью 10 тысяч человек период преобразований занимает 7–10 лет по революционному сценарию. Соответственно по эволюционному… в два раза дольше. Но рисков при этом меньше. Почему так долго? Почему персонал активно сопротивляется изменениям? И как его вовлечь повсеместную трансформацию бизнеса? Об этом чуть позже.
Давайте еще раз пройдемся по направлениям клиентоцентричной трансформации. Для того, чтобы вбить ее «клином в голову». Итак, командная организация труда – основная задача сформировать базис для стандартизированного исполнения сменных заданий, которые выдаются централизованными службами управления потоком. Поэтапная централизация управления потоком – сквозное оперативное планирование объектов потока, сквозной контроль исполнения сменных заданий в потоке, сквозная работа с качеством, оборудованием, персоналом… Сокращение уровней управления – как раз это направление позволяет сократить избыточное количество согласующих. Стандартизация достигнутого состояния – стандартизация преобразованных процессов и их алгоритмизация для последующей цифровизации. Автоматизация упорядоченных процессов. Автоматизируем не функции, автоматизируем сквозные процессы.
Лучшей практикой внедрения сквозных процессов управления бизнесом является не классическая методология «as-is to-be трансформация», а клиентоцентричное преобразование организационной структуры управления и исполнения: командная организация труда, поэтапная централизация управления потоком, снижение уровней управления, стандартизация и алгоритмизация достигнутого, цифровизация… |