Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-10 / cоздание - 2022-01-10 - новое
Кейс по мотивации персонала на сверхрезультат
2002-2012 годах на Братском алюминиевом заводе компании РУСАЛ была проведена кардинальная трансформация производственной бизнес-системы, которая охватила практически весь персонал.
Основная задача, которая стояла перед менеджментом предприятия – «научиться делать больше, меньшими ресурсами». Для этого были сформированы амбициозные сверхцели – «достижение 1 млн.тонн на действующем оборудовании» и «достижение мирового уровня по производительности труда», которые впоследствии были достигнуты.
На момент запуска преобразований коллектив завода составлял порядка 11 тысяч человек. В течении 10 лет организационная структура была изменена настолько, что больший объем производства [было 920 тыс.тонн – стало более 1 млн.тонн в год] начал выполняться на действующих мощностях значительно меньшим количеством персонала – 4 тысяч человек. Преобразования делались не на пустом месте. В их основу были положены передовые мировые практики. Особую роль в развитии завода сыграл совместный проект с американской компанией «Алкоа», у которой РУСАЛ приобрёл технологию клиентоцентричной бизнес трансформации. Мы выбрали у них сопоставимый с нами по технологии завод - норвежский завод – «Эклем Листа», у которого технико-экономические показатели были одними из самых лучших в мире.
Одним из фундаментальных механизмов достижения сверхцелей стала трансформация системы мотивации персонала, которая позволила вовлечь практически весь персонал завода вплоть до рядовых работников. Более того, новая система мотивации труда минимизировала риски потери управляемости заводом в условиях довольно высокой инфляции на тот период времени - 10-15% в год, которую бизнес не мог компенсировать в полной мере работникам путем прямого увеличения ФОТ. Дело в том, что для электролизного производства, где труд – тяжелый, опасный и вредный, когда у работника падает реальная оплата труда, существуют существенные риски потери управляемости вплоть до забастовок и саботажей.
Новая система мотивации с акцентом на развитие была построена на пяти столпах
1 cтолп: «возможность заработать»
Технология бизнес-трансформации, которую осуществлял Братский алюминиевый завод, в основе своей подразумевала повышение производительности труда: за счет преобразования организационной структуры управления и исполнения, которая приводила к выстраиванию работы человека в «поток операций» и минимизации управленческого состава; за счет повышения уровня механизации и автоматизации упорядоченного труда.
Принцип «возможность заработать» реализовывался при условии, если в подразделении повышается производительность труда, то-есть работа осуществляется меньшим количеством людей. При этом в рабочих подразделениях высвободившийся ФОТ перераспределялся между его участниками на 100%, у ИТР на 50%. Как результат, рост реального уровня оплаты труда стал выше, чем уровень инфляции, и это при том, что бизнес полностью не компенсировал инфляцию в общем ФОТ. И работники в выигрыше, и бизнес.
Решение о перераспределении ФОТ между работниками подразделения, в котором произошло увеличение производительности труда, принималось на основании защиты проекта улучшения «в формате А3» у управляющего директора. Если человек в подразделении сокращается, увольняется, уходит на пенсию, а оно может отработать без ущерба в объемах, качестве и безопасности труда, то принималось решение об изменении штатного расписания и окладов. То-есть пока команда преобразований не докажет директору, что она устойчиво может выполнять работу меньшим количеством людей, перераспределение ФОТ не осуществлялось.
Когда у людей появилось понимание, что у них есть возможность повысить уровень своей оплаты труда, и их не обманут, они начинают «включать мозги» и думать - как наилучшим образом это сделать: ведь никто кроме них не знает свои реальные резервы и возможности. А дальше, они начали довольно активно включаться в процесс преобразований. Иногда приходилось даже их сдерживать.
2 cтолп: «командная организация труда»
Одним из ключевых направлений преобразований стал переформат производственных отношений: от «начальник-подчиненный» к «командной организации труда», которая была внедрена среди специалистов и рабочих в течение 1.5-2 лет. Суть – сформировать на уровне исполнения сетевую организацию труда: автономные миниячейки, которые самостоятельно работают по сменно-суточным заданиям и операционным стандартам. На практике, была произведена разбивка всех специалистов и рабочих на миникоманды/минибригды изначально в среднем по 6-9 человек в логике функционирования потока создания ценности, чуть позже, при повышении производительности труда, средняя численность команд снизилась до 4-7 человек. При этом в команде был неосвобожденный от основной работы лидер, который работал наравне со всеми, что позволило в последствии снизить количество уровней управления, а высвободившийся от этого ФОТ перераспределялся между рабочими на 100%, между специалистами на 50%.
Помимо повышения уровня оплаты, командная организация труда кардинальным образом преобразовала отношения в коллективе: не начальник и подчиненный, а лидер и партнеры. По мере сплачивания минигрупп в миникоманду, происходила притирка коллектива, от халявщиков избавлялись, изначальный взаимоконтроль сменялся на взаимовыручку, в итоге в большинстве команд стало развиваться такая история как «забота друг о друге». Если у кого-то случалась проблема, то коллеги активно помогали ему ее решить. По мере повышения уровня оплаты труда и снижения сверхактуальности уровня заработных плат, командная организация для рабочих и специалистов стала довольно мощным фактором мотивации.
3 cтолп: «социальный лифт»
По мере преобразований становилось все больше и больше неосвобожденных от основной работы лидеров малых команд, и все меньше начальников. Это нужно было сделать для снижения межфункциональных барьеров, которые снижают прозрачность бизнес-системы и скорость принятия решений. В результате завод поэтапно перешел на трехуровневую систему управления: с семи до трех. Но при этом общее количество лидеров подразделений [не начальников] выросло, что существенно улучшило норму управляемости и… сформировало условия для социального лифта - от рабочих до топов. Рабочие и специалисты стали кадровым резервом для бригадиров и «неосвобожденных от основной работы» менеджеров миникоманд, бригадиры - для старших мастеров, старшие мастера – для директоров по направлениям, директора по направлениям – для управляющего директора. Это был принцип и на Братском алюминиевом заводе его довольно последовательно соблюдали. У рабочих и специалистов появился понятный механизм карьерного роста не только вверх, но и по горизонтали.
4 cтолп: «малая механизация и локальная автоматизация»
На очередном этапе развития, когда была выстроена работа человека в поток операций – если проще говорить повысилась эффективная загрузка с 20-50% до 50-80%, стало экономически целесообразным повышать уровень механизации и автоматизации человеческого труда. Для каждой бригады – механический погрузчик с мехприспосолениями, для специалистов – автоматизация труда на уровне mes, erp и bi. Механизация и автоматизация позволила существенно трансформировать условия труда. Не лом и тачка, а погрузчик. Не ручной учет, планирование, контроль, анализ – а автоматизированный. Все это начало повышать привлекательность рабочих мест в условиях такого сложного, вредного и трудного производства как электролиз.
5 столп: «за развитие подразделения отвечает его руководитель»
До реализации проекта по бизнес-трансформации руководитель подразделения отвечал только за исполнение плановых заданий. С началом проекта был объявлен принцип «за развитие подразделения отвечает его руководитель». Основной посыл был простой. Каждый руководитель должен быть по определению лидером. А любой хороший лидер — это локомотив развития. На заводе был внедрен такой инструмент производственной системы как «проект улучшения в формате А3». Если у лидера появляется идея как лучше достигнуть сверхцели, а это может быть, как директор по направлению, так и рядовой бригадир, он формирует команду, с которой совместно разрабатывает проект и идет на защиту к управляющему директору. Если руководитель не участвовал в проектах улучшения, то это косвенно указывало на отсутствие лояльности к стратегии развития завода, что негласно автоматом включало его в группу риска. А это могло в последствии привести к его ротации. Очень сильная недокументированная угроза. Особенно она хорошо заработала, когда управляющий директор при защите проекта улучшения начал оказывать поддержку, привлекая в помощь вспомогательные службы. В результате у руководителей появился реальный механизм решения их внутренних проблем. Стимул стал приводить к мотивации.
По сути, за 10 лет преобразований на Братском алюминиевом заводе сформировался высокооплачиваемый профессиональный костяк, который очень сильно дорожил созданной для него производственной средой – которую он сам и создавал: по заработной плате, производственным отношениям, по самореализации и даже где-то по условиям труда она стала существенно лучше, чем на других предприятиях. Это случилось в условиях, когда бизнес был готов делиться эффектами за развитие со своими работниками, что отражалось не только в повышении уровня оплаты труда и улучшении рабочих мест, но и более тонкими материями – тогда бизнес позволил создать среду внутреннего партнерства, создал равные возможности по карьерному росту, не побоялся делегировать ответственность на уровень исполнения. Порой, когда бизнес поворачивается лицом к его работникам, начинают случаться чудеса. |