Трансформация под цифровизацию
публикация - 2023-10-04 / cоздание - 2022-01-10
На пути к бирюзовой организации
С лёгкой руки Фредерика Лалу, написавшего книгу «Открытая организация будущего» среди менеджеров в обиход, вошло выражение «бирюзовая организация». Речь идет о так называемой горизонтальной модели управления бизнесом с командной организацией труда.
Сложно звучит, на самом деле все очень просто. Традиционная система управления бизнесом содержит много уровней управления, как правило 7-12, это обеспечивает приемлемую управляемость, но недостаточную для современных условий скорость реакции на изменения. Образно крупный неповоротливый слон. В отличии от нее бирюзовая организация – это динамичный бизнес, который быстро адаптируется к внешним и внутренним изменениям. Скорость реакции обеспечивается минимизацией межфункциональных барьеров путем уменьшения уровней управления - лучший мировой опыт 2-3 уровня управления, делегированием значительной части функций на уровень исполнения – командная организация труда, централизацией функций управления потоком создания ценности. Чем меньше уровней управления, тем прозрачнее бизнес-процессы и выше скорость реакции на изменения.
Тем, кому удается внедрить «бирюзовую организацию», получает кардинально лучшую конкурентоспособность в сравнении с традиционной вертикально-интегрированной компанией: лучше эффективность труда, лучше работает оборудование и техника, лучше используются имеющиеся ресурсы, быстрее осуществляется расширение продуктовой линейки и реакция на рынки…
Когда до акционеров и топ-менеджеров доходит суть «бирюзовой организации», как правило не за один заход, они начинают искать подходы по ее внедрению. Многие натыкаются на «непреодолимые» трудности и, как правило, отлаживают внедрение на потом. Но есть и такие, которые активно движутся в этом направлении и достигают очень приличных результатов.
Можно долго говорить про бирюзовые организации, но лучше один раз увидеть… и поверить, что это возможно. Примеров не так много, но их найти можно. Не только за рубежом, но и у нас в России.
Скандинавский опыт – отзыв одного из менеджеров РУСАЛ по результатам совместной работы с одним из передовых предприятий компании «Алкоа» – Элкем Листа: «Да, бирюзовая организация реально работает на практике, хотя изначально внутренне все это вызывает очень большое неприятие. Но она есть и с этим не поспоришь. Представьте - бизнес, в котором два уровня управления: директор, старший мастер… и всё. Остальные функции делегированы на уровень исполнения, который состоит из многочисленных малых производственных стандартизированных ячеек – миникоманд. При этом целевое состояние в такой мини команде – 3 человека. Лидер и его два партнера. Лидер, работает наравне со всеми. В такой команде формируется постоянный взаимоконтроль и взаимопомощь, из которых складывается требуемая дисциплина и качество работ. Миникоманда работает по четким регламентам как действий, так и взаимодействий. Она мобильна. Как правило, не привязана к конкретному рабочему месту: два часа – делают одну операцию, два часа - другую, еще два – третью. Всегда вместе. Таким образом они решают проблему негативного влияния монотонного труда. Когда делаешь одну и туже монотонную работу постоянно – это демотивирует. Поэтому они чередуют выполнение операций. Заметьте, глубоко стандартизированных и специализированных операций. Когда в миникоманде случаются проблемы, они их стараются решать системно: ищут первопричину, стандартизируют действие, исключающее ее. Если проблема взаимодействия между командами, то в бой вступают сквозные по потоку специалисты по процессам: логистика, качество, оборудование… Они также ищут первопричину и стандартизируют действие и взаимодействие ее исключающее. Такая система очень эффективно «пережёвывает» внешние и внутренние возмущения, что обеспечивает высокую адаптивность и конкурентоспособность бизнеса. Миникоманда очень похожа на семейный подряд. Каждый заинтересован в эффективности другого и в целом команды. Каждый заботится друг о друге. В такой системе потери постоянно минимизируются, так как все заинтересованы достигать эффективность с минимальными ресурсами».
К счастью, в нашей стране тоже стали появляться пусть и не совсем бирюзовые организации, но очень близкие к ней.
Российский опыт. Обратная связь после изучения результатов бизнес-трансформаций Братского алюминиевого завода: «Менеджмент предприятия изучил лучший зарубежный опыт. Принял его для себя. С семи уровней управления перешли на три: директор завода, директор по направлению, старший мастер. Сформировали малые бригады, состоящие из 5–9 человек. Внедрили сквозных специалистов по процессам. Увеличили объемы производства, кардинально повысили производительность труда, существенно снизили запасы. Да, здесь не удалось получить команды из трех человек и сделать их мобильными и непривязанными к конкретному рабочему месту. Тем не менее достигнутые результаты очень существенные. В условиях спада рынков увеличивали производство, так как по соотношению «цена-качества» продукция предприятия оказалась очень конкурентоспособной. По всем признакам предприятие очень близко находится по состоянию к бирюзовой организации. Но если сравнивать со скандинавским опытом, есть существенные отличия. Миникоманды – это не семейный подряд, это боевые рабочие ячейки. Когда резко снизилась цена на рынке производимого продукта, в период спада мировых рынков - 2008–2009, компания приняла решение покупать дешевое сырье и материалы, снизить объемы ремонтов оборудования и страховые запасы сырья, что привело к нестабильностям и ухудшению технологии. Завод выжил благодаря тому, что каждая минибригада приняла вызов на себя. Команды на своих плечах «вытащили» завод. Предприятие научилось выживать в очень суровых условиях. Нет, это не скандинавский мягкий вариант бирюзовой организации. Здесь реализована бирюзовая организация в жестком российском варианте».
Если обобщить. В мире в массовом производстве уже давно наметился тренд перехода от вертикально-многоуровневой к горизонтальной системе управления. Как правило, он идет в формате «два шага вперед, один назад». Гладко не получается, так как происходит кардинальная перестройка системы управления: поэтапно централизуется планирование, учет и контроль; повсеместно внедряются малые производственные ячейки – команды; уходят от локального к сквозному управлению; активно прививают стандартизированную работу. В результате повышается скорость реакции бизнеса на изменения рынков, компания перестраивается в направлении к клиенту и наращивает свой уровень клиентоцентричности. Кстати, РУСАЛ за технологию бизнес-трансформации в свое время заплатил несколько десятков миллионов долларов. И не пожалел. Ведь, по сути, он приобрел не только лучший опыт построения эффективных произведённых бизнес-систем, он заложил серьёзный базис для последующей цифровизации. |