Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-13 / cоздание - 2022-01-13 - новое
«Идеальная» и «неидеальная модель» организации планирования
При высоком уровне разделения труда идеально подходит «вытягивающая» модель планирования. Но что значит высокий уровень разделения труда? Например, ваш бизнес – только сборка какого-то конкретного продукта.
В этом случае управление/планирование максимально упрощается, что как раз и позволяет организовать поставки на входной логистический центр и сборку изделий только по вытягивающей схеме. Например, раз в месяц уточняем потребность рынка и текущее состояние потока, рассчитываем время такта, планируем поставки исходного сырья/материалов на входной логистический центр и план запуска сборки по вытягивающему принципу.
На входе в сборку организован промежуточный склад - супермаркет, на котором содержится минимально необходимые для сборки ТМЦ: при снижении минимального порога запасов их оперативно пополняют – «вытягивают» из логистического склада. Очень простая схема управления/планирования.
«Неидеальная» ситуация
Другое дело, если предприятие включает в себя весь производственный цикл, не только снабжение, сборку и отгрузку… а формирование потребности, снабжение, подготовку, производство [не только сборка, но и многочисленные механические цеха], отгрузку, послепродажное обслуживание… В этом случае «идеально вытягивающая модель» организации бизнеса дает сбой. Да, можно внутри этого предприятия организовать для каждого передела «идеально вытягивающую модель» - реализовывать схему «логистический склад – супермаркет - изготовление» … но это приведет к существенному увеличению запасов внутри бизнеса. А если линейка выпускаемой продукции большая плюс высокая вариативность в исполнении заказов, например, из-за квалификации людей или несовременного парка оборудования, то вышеприведенная схема управления/планирования потребует помимо увеличения запасов в сырье и материалах, создавать запасы и по людям, и по оборудованию. В результате – бизнес может стать неконкурентоспособным. Так что же делать на предприятиях с «недостаточным» для «идеального управления» уровнем разделения труда? Научиться применять и выталкивание, и вытягивание на оперативном уровне управления.
Давайте рассмотрим эту ситуация немного пошире, по всему потоку создания ценности, начиная от формирования потребности…
• В клиентоцентричной компании поток создания ценности начинается с анализа рынка, выявления действующих и потенциальных потребностей клиента, формирования идей и гипотез для удовлетворения этих потребностей, изготовления прототипа, разработки коммерческой и технологической документации, изготовления тестовой партии, продвижения на рынок… этот процесс мы называем «формированием потребности для клиентов». Как результат – новый продукт и клиенты, которые знают, что компания его производит или готова произвести. И здесь возникает интересный вопрос: «По какой модели «вытягивающей» или выталкивающей» управляется процесс формирования потребности? Кто планирует, контролирует, корректирует? Кто задает периодичность анализа рынков для выявления потребностей клиента? Кто стимулирует формирование идей и гипотез для разработки прототипов? Кто управляет изготовлением прототипов, разработкой КД/ТП, производством тестовой партии, продвижением продукции?». Клиентоцентричная компания, несомненно, должна ответить себе на эти вопросы. КТО? Это могут быть лидеры бизнес-единиц, которые отвечают за эффективность работы своего потока создания ценности. Это могут быть менеджеры продуктов, либо продуктовые менеджеры проектов… Есть различные варианты ответа на этот вопрос. Но суть здесь остается одна. Этот человек или служба должны организовать систему управления формированием потребности для клиента, которая включает в себе планирование, учет, контроль исполнения, коррекцию и корректирующие действия. КАК? По «вытягивающему» или «выталкивающему» принципу? Клиентоцентричный бизнес – это когда мы не ждем клиента, а идем к нему, анализируем его потребности и ищем решения по их удовлетворению. Соответственно лучшим вариантом является «выталкивающая» схема: мы приходим с решениями к клиенту.
• Когда клиент знает какую продукцию производит компания, он обращается к ней с запросами: «Сколько она стоит?», «Могу ли я ее сейчас приобрести?». «Если нет, то, когда вы мне ее сможете произвести?». Проблем нет, когда на сбытовых складах продукция есть. А когда продукции нет? Более того, зачастую бизнес готов производить продукцию только по предварительному заказу. В этом случае необходимо «встроить» исполнение потенциального заказа в действующие планы производства с учетом ограничений и равномерности загрузки бизнеса. В результате появляются разные сценарии планов производства: сроки исполнения и цена у каждого сценария отличаются. Если клиент захочет быстрее, то цену как правило делают больше. Далее клиенту дается обратная связь, если какой-то сценарий его устраивает, он формирует бизнесу заказ, а бизнес фиксирует этот выбранный сценарий в планах производства. По сути – это «встраивание» есть не что иное как первая фаза планирования материального потока создания ценности. Здесь возникает интересный вопрос: «По какому принципу лучше планировать сценарии исполнения потенциального заказа: по вытягивающему или выталкивающему?». Лучше планировать по выталкивающему принципу. Он позволяет получить реалистичную дату исполнения заказа. Конечно, клиенту она может показаться слишком долгой, что увеличивает вероятность того, что он откажется от заказа. Поэтому бизнес порой идет навстречу клиенту и, чтобы его не потерять, принимает его заказ с заведомо нереалистичными сроками исполнения, что его обязывает в последствии повышать темп работ внутри потока создания ценности.
• Когда заказ принят к исполнению – дата исполнения зафиксирована в планах отгрузки – тоже возникает интересный вопрос: «По какому принципу лучше планировать/перепланировать уже исполнение заказа в потоке: по вытягивающему или выталкивающему?». Лучше по вытягивающему. К тому же в корзине заказов могут быть заказы с заведомо неисполнимыми сроками исполнения, на которые пошел бизнес для того, чтобы не потерять клиента. Вытягивающий принцип позволяет «натянуть струну» и по крайней мере, если не выполнить заказ в срок, то максимально приблизиться к нему. Плюс, несомненно, здесь срабатывают другие достоинства вытягивающего принципа, которые позволяют снизить потери в потоке, что снижает себестоимость производства.
PS. Пределы централизации планирования
При автоматизации сквозного управления потоком создания ценности прогнозирование сценариев исполнения заказов [оперативного формирования корзины заказов] и оперативное перепланирование исполнения заказов в потоке лучше делать на одной ИТ платформе. Позволяет кардинальным образом повысить скорость и качество прогнозирования и перепланирования [с учетом и синхронизации, и оптимизации], которые необходимы для реализации динамической системы управления бизнесом – адаптивной системы.
Здесь возникает еще один немаловажный вопрос: «Нужно ли включать в единый контур прогнозирования и планирования контур управления формированием новой потребности для клиента, тобишь контур разработки продукции?». Здесь связь между новой продукцией и ее исполнением очевидна: контур разработки продукции выдает конструкторскую и технологическую документацию, без которой продукцию не произвести, без которой не выполнить требуемую модернизацию объектов потока. На текущий момент, если смотреть на лучшие мировые практики – эти два контура разведены. Порой даже в отдельные бизнесы. И в этом есть своя логика: углубление разделения труда, которая повышает эффективность в целом. Но там, где это сделать невозможно? Что делать? Здесь есть над чем подумать. |