Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-01-31 / cоздание - 2022-01-31 - новое
Принятие реальной ситуации
Принятие реальной ситуации начинается с «гембы»: это когда лидер «вылезает из колодца» - вылезает из своего кабинета - и погружается в место, где происходит жизнь - создается ценность для клиента.
Вместе с собой он вовлекает в гембу свою команду. Достаточно пройти все рабочие места, поговорить с руководителями, специалистами, рабочими и вы увидите реальную ситуацию «как есть». Еще раз не надо блокироваться от нее, не надо бороться с ней. Ее нужно принять, сопоставить с лучшими мировыми практиками и … сделать свой личный выбор – принять стратегическое решение.
Принятие реальной ситуации очень важный шаг на пути формирования единой стратегии развития. Очень часто многие руководители, не зная реальной ситуации, но видя лучший мировой опыт, пытаются внедрить его у себя на предприятиях… из кабинетов, путем приказов и распоряжений. Как правило, такой подход не дает ожидаемого эффекта. Реальная ситуация может оказаться таковой, что разрыв между ею и бенчмарками [лучшим мировым опытом] может составлять десятки лет развития. То-есть бизнес не готов к такому революционному скачку в трансформации и … блокируется, саботирует, сопротивляется. Максимум на что он готов - на постепенное эволюционное развитие. Соответственно, нужно определиться с тем, как лучше осуществлять среднесрочную и долгосрочную трансформацию на практике. А для этого крайне важно научиться принимать реальную ситуацию «как есть», что поможет сделать адекватный выбор будущего на среднесрочную /долгосрочную перспективу и определить пути его достижения.
PS: «Не загоняйте работу в кабинет»
Пожалуй, одним из самых эффективных механизмов культурной трансформации в любом бизнесе является организация периодической работы ключевых руководителей в Гемба.
Гемба – это место, где создается ценность для клиента. Но не простой «гембы», а правильно-выстроенной. В свое время на площадке Концерна Калашников мы его реализовали как «Обход УД».
«Обход УД» — это регулярный обход участков площадки управляющим директором со своей командой – ключевыми экспертами по направлениям развития. Основная миссия «Обхода УД» - не наказать, а научить, помочь, подтолкнуть к эффективному развитию.
«Обход УД» осуществляется по всем подразделениям не реже - 1 раз в квартал одно подразделение. Длительность 1 час, из них 45 минут – наблюдение и общение с работниками, 15 мин – обратная связь руководителю подразделения.
В Концерне Калашников нам удалось развернуть «обход УД» на стратегические направления развития. Да, у нас есть единая стратегия развития производственной бизнес-системы, в которой основная активность персонала направлена на формирование эффективной культуры, сквозных процессов управления потоком создания ценности для клиента, автоматизацию упорядоченных процессов. В стратегии мы соответственно их называем - «активная среда», «синхронный поток», «цифровой бизнес».
При «обходе УД» управляющий директор производит диагностику лидерства в подразделении - исполнение KPI – ключевых показателей эффективности, реализацию личных проектов, умение руководителя вовлекать работников в развитие. Остальные члены его команды делают срез каждый по своей экспертизе: организация труда и структура управления – внедрение проекта «команды команд», вовлечение персонала в устранение потерь – «тотальный кайдзен»; закрепление лучших практик – «стандартизированная работа»; управление созданием ценности – «синхронный поток»; работа с качеством продукции – «встроенное качество»; работа с оборудованием – «автономное обслуживание»; культура производства – «5С». Ну, и конечно - безопасность труда. С октября 2018 года в состав «обхода УД» ввели оценку по автоматизации процессов создания ценности…
Обратная связь руководителю подразделения дается сразу после обхода. «Лицо в лицо». Каждый из членов команды «Обхода УД» в течение 1–3 мин рассказывает о лучших практиках, которые он выявил, о зонах для роста, дает рекомендации, ставит оценку – зеленый/желтый/красный, исходя из динамики развития подразделения. Итоговую оценку по результатам всего «Обхода УД» делает управляющий директор. По сути, руководитель подразделения получает оценку своей работы по каждому направлению стратегии и в целом от главного лидера предприятия. Если итоговая оценка «зеленая» – он соответствует ожиданиям своих руководителей. Если «красная» – это очень сильный стимул начать активно действовать.
Здесь есть «мультипликационный эффект»: для усиления эффекта от «Обхода УД» по его результатам оперативно оформляется и публично визуализируется краткий отчет на корпоративном сайте с уведомлением по электронной почте. Там также видно всех лидеров подразделений в сравнении между собой во временной плоскости. В формате колоркодинга – зеленый/желтый/красный. Каждый из лидеров подразделений может зайти и посмотреть какие успехи у его коллеги, какие лучшие практики, чего не стоит делать… Каждый «обход УД» является уроком для всех.
Движущая сила «Обхода УД» основана на эффекте соревнований – никто не хочет быть в красном, лучше быть в зеленом, если не получается, то нужно показать положительную динамику. Здесь очень важен баланс – жесткий спрос приводит к перегибам и перекосам, с другой стороны - отсутствие запроса на улучшения – приведет к застою. Еще раз, здесь важно поддерживать баланс. Руководитель подразделения должен понимать, что если он не развивает производственную систему, то он не лоялен к целям и задачам компании. Это подстегивает. С другой стороны, успешное внедрение позволяет ему заявить о своих лидерских амбициях и … достичь эффектов. А это уже мотивация. «Стимулы – мотивы» на практике. На текущий момент «Обход УД» является базовой практикой для всей Группы Компаний Калашников.
«Не загоняйте работу в кабинет». Из кабинета не видно реальных проблем. Соответственно, топ-менеджмент принимает неадекватные реальной ситуации управленческие решения. От этого страдают все – и бизнес, и работники и… клиенты. Для интриги – «не загоняйте жизнь в виртуал» … |