Трансформация под цифровизацию
публикация - 2023-05-20 / cоздание - 2022-02-01
Бенчмарки и осознанный выбор лидеров изменений
Когда ключевой лидер четко отдает себе отчет о реальном состоянии своего бизнеса, ему необходимо сместить свою осознанность в область фундаментальных мировых тенденций и лучших практик [бенчмарков]… с позиции глубокой ретроспективы, правдивого настоящего и истекающего из них будущего.
Сильному лидеру необходимо сложить в своей голове адекватную картину миру. И тем самым сформировать устойчивую точку опоры, от которой можно оттолкнуться в будущее. Понять какое место занимает в этой картине мира его бизнес. Изучить лучшие мировые практики и… сделать свой личный осознанный выбор будущего. Если он идет изнутри, то такой выбор закрепляется не только рациональными умозаключениями, но и личной внутренней мотивацией, на основании которой как раз и формируется непоколебимая вера и несгибаемое намерение. В этом случае личностный выбор лидера имеет все шансы на устойчивое среднесрочное и долгосрочное развитие. Такое выбор становится хорошим базисом для формирования единой стратегии развития.
Очень важно, чтобы такая единая стратегия развития была комплексной: охватывала все ключевые аспекты деловой активности: ЛЮДИ – ПРОЦЕССЫ - ТЕХНОЛОГИИ. Развитие процессов потока создания ценности для клиентов – это деньги – это непосредственно финансовые эффекты. Но процессы делают люди. Соответственно необходимо также делать акцент на развитие организации труда. Эффект от трансформации культуры и процессов кратно усиливают современные технологии. Отсюда акцент на развитие технологий.
Помимо этого, единая стратегия должна быть концептуальной, тобишь акцентированной на самых главных направлениях достижения устойчивых финансовых результатов: все проблемы не решишь, нужно акцентироваться на самых важных. При этом единая стратегия должна согласовывать интересы собственников, менеджмента и персонала. В этом случае будет создан мощный базис для синергии усилий всех участников бизнес-активности.
PS: способность ставить сверхцели
В 2005 году к нам на БрАЗ - Братский алюминиевый завод компании РУСАЛ пришел новый управляющий директор. Еще задолго до этого шла молва, что к нам придет Сергей Филиппов. Очень нестандартный человек. С большим управленческим опытом в нестандартных ситуациях. Третий дан по карате. Со своей жизненной философией. Все это одновременно и напрягало, и интриговало.
Помню, как в первый раз увидел его. Он шел со своими охранниками. Первое впечатление - «браток из 90-х». Так вот, проходит мимо большого коллектива, но как-то так получилось, что он очень внимательно, даже пронизывающе посмотрел на меня. Мы тогда друг друга еще не знали. У меня сложилось впечатление, что тогда между нами состоялся «разговор без слов». Своего рода – безмолвный договор по понятиям о совместной работе. Мистика какая-то. Забегу вперед – впоследствии он стал для меня своего рода духовным учителем. Мы с ним проработали на двух довольно серьезных организационных проектах, в двух совершенно разных компаниях - РУСАЛ и ОМК, прошли довольно тернистый путь.
Так вот приходит к нам в 2005 году Сергей Филиппов. Не прошло и месяца, вызывает всю топ-команду и говорит: «Я хочу 1 миллион тонн на действующем оборудовании». У меня тогда в голове: «Он что с дуба рухнул». Как директор по технологии: «Это невозможно. В начале нулевых мы производили 920 тысяч тонн в год алюминия, под воздействием растущих цен на сырьевых рынках загрузили под завязку электролизеры и довольно тяжело достигли 950 тысяч тонн, для 1 миллиона – нужно было построить еще полтора электролизных корпуса, а это сотни миллионов долларов и довольно длительный период времени реализации. А он требует в краткосрочной перспективе и … на действующем оборудовании. Невозможно». Помню, один из директоров взбрыкнулся. Со следующего месяца его отправили на пенсию.
Что делать? Ведь если события и дальше будут развиваться в таком же ключе, то и до нас черед дойдет. Собрались мы тогда с директорами и решили «схитрить». «Давайте разработаем программу достижения 1 миллиона тонн и отразим в ней все самые фантастические организационные мероприятия». Договорились. Сделали такую программу. Пошли к управляющему директору с мыслью: «сейчас посмотрит на то, что нужно сделать, на наши фантазии и откажется от своей затеи». Управляющий директор внимательно изучил программу, с серьезным видом позадавал нам вопросы, а мы с не менее умным видом поотвечали ему на них. И тут он берет ручку, подписывает программу и говорит: «Действуйте, а я вас поддержу». Не буду говорить, чего нам это стоило, но в 2008 Братский алюминиевый завод первым в мире достиг 1 миллиона тонн в год на отдельно взятом предприятии. «Невозможное стало возможным».
За год до достижения 1 миллиона тонн, когда стало уже понятно, что мы достигнем эту цель, Филиппов поставил перед нами новую «сверхцель» - достигнуть мирового уровня по производительности труда, опять же из разряда «невозможное возможно». На сей раз у нас не было сомнений. И эту цель мы со временем достигли. С начала преобразований на БрАЗе производительность труда увеличилась в три раза! Не по выручке, а в тоннах на человека. Так более честно и достойно. И это на производстве, где очень тяжелый, опасный и вредный труд…
Есть люди, которые работают по четким нормативам и правилам. Для которых 2+2=4. А если люди, сила намерения которых, способна изменить саму реальность. Для них 2+2=5 — это образ жизни. |