Трансформация под цифровизацию
публикация - 2022-02-04 / cоздание - 2022-02-04 - новое
Клиентоцентричная экономика
От того как организовано управление экономикой в целом бизнеса зависит общий финансовый результат. Здесь очень важно организовать согласованное управление экономикой отдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
А это требует помимо структурной трансформации бизнес-процессов потока создания ценности, о которой мы много говорили по ходу данной работы, соответствующего преобразования системы корпоративной финансовой и управленческой отчетности - ФУО. Преобразования ее опять-таки к клиентоцентричному формату. Она должна быть соответствующим образом выстроена как для каждой бизнес-единицы, так и для компании в целом.
Отчет о прибылях и убытках – P&L
P&L на своей базе позволяет оценить рентабельность работы бизнес-единиц/компании и… организовать эффективное корпоративное управление. Для этого «отчет о прибылях и убытках» необходимо преобразовать в управленческую отчетность: отразить в нем не только результирующие показатели, но и показатели, от которых они зависят. У каждого результирующего и упреждающего показателя должно быть ответственное лицо. По каждому показателю должен быть план* и факт исполнения. В этом случае появляется возможность организации контролинга исполнения задуманного и принятия корректирующих действий, то-есть управленческих решений.
Для организации вышесказанного хорошо подходит методология ABC [activity based costing], которая подразумевает трансформацию P&L в разрезе ключевых видов бизнес-деятельности – бизнес-единиц: объемы [количество], цена, выручка, себестоимость, прибыль (Ebitda)… в разрезе «план-факт». При этом себестоимость декомпозируется до мест возникновения затрат с выходом на конкретных ответственных лиц. В результате у каждого ключевого параметра – есть свое ответственное лицо, есть «план» и есть «факт», что позволяет организовать эффективное корпоративное управление. Если план не исполняется, ответственное лицо организовывает работу с отклонениями вплоть до стандартизации действий, минимизирующих их появление в будущем, что в итоге улучшает общую бизнес-эффективность.
P&L в разрезе ключевых видов бизнес-деятельности должен быть выполнен как в абсолютных, так и в удельных величинах, что позволяет повысить качество анализа.
*плановые значения в финансовой и управленческой отчетности должны формироваться и ежемесячно актуализироваться на базе скользящего оперативного и среднесрочного планирования потоков создания ценности бизнеса.
В рамках компании также формируется консолидированная отчетность по всем бизнес-единицам. Она позволяет оценить общую эффективность работы бизнеса. Более того, на базе консолидированного отчета можно организовать оптимизационную финансовую модель, которая позволяет наиболее эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы в целом по компании.
Отчет о движении денежных средств – ДДС или Cash Flow
Cash Flow также необходимо развернуть в разрезе основных видов деятельности – бизнес-единиц и компании в целом. Позволяет организовать эффективность контроля за оплатами, платежами и кассовыми разрывами в разрезе конкретных ответственных лиц.
Балансовый отчет [бухгалтерский баланс] – Balance
Balance - позволяет сделать срез на определенную дату активов, обязательств и капитала, проконтролировать корректность учета, направления использования прибыли, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Опять-таки по конкретным ответственным лицам.
P&L, Cash Flow, Balance хорошо работают на оперативном и среднесрочном горизонте до 12-18 мес, чего явно недостаточно для организации комплексного управления бизнесом. Необходимо также реализация долгосрочного управления как бизнес-единицами, так и компанией в целом. А для этого нужно научиться прогнозировать, что требует наличия адекватной финансовой модели.
Финансовая модель необходима для прогнозирования выручки, денежного потока, прибыли в условиях изменений рынков и изменений внутри бизнеса на долгосрочном горизонте с целью оптимизации его работы. Как в целом по компании, так и по основным видам деятельности – бизнес-единицам.
Финансовая модель включает в себя исходные данные, капитальные вложения, финансирование, денежный поток, показатели эффективности проекта/проектов (NPV, IRR, PP) и анализ чувствительности. Как правило, прогноз рассматривают по трем сценариям – пессимистичный, базовый и оптимистичный. На основании этих данных менеджеры – развивают бизнес, собственники - контролируют развитие компании, кредиторы - принимают решения о выдаче займов.
PS: работа по оптимизации издержек должна проводиться постоянно
В зрелой компании, которая заточена на постоянное развитие бизнес-процессов потока создания ценности, необходима организация «противовеса развитию» - да, да именно «противовеса развитию» - реализация на постоянной основе работы с издержками. Если в компании реализована устойчивое развитие потока создания ценности - эффективная «переупаковка» бизнес-процессов всегда приводит к повышению эффективности труда, оборудования и техники, снижению расходных коэффициентов… и очень важно своевременно «секвестировать» бюджеты затрат исходя из достигнутых результатов – «натягивать струну». Для закрепления достигнутого. Это нужно делать на постоянной основе…, но по-умному. Иначе снижение издержек может привести к негативным результатам.
Как снизить издержки, чтобы улучшить, а не ухудшить общий финансовый результат? Очень часто прямолинейное снижение издержек, снижает внутреннюю эффективность работы бизнеса: негативно влияет на разработку продуктов, сроки и качество исполнения заказов… Помимо этого работа с издержками – это не всегда их снижение. Есть издержки, которые выгодно снижать. А есть издержки, которые, как это не странно выглядит, выгодно повышать. Опять-таки с точки зрения общего финансового результата. Например, при снижении издержек при производстве высокомаржильной продукции могут ухудшаться сроки исполнения заказов и качество продукции – в итоге снижается прибыль. Или другой случай - снижение издержек в бизнесе, у которого львиная доля государственных заказов, может приводить к уменьшению стоимости госконтрактов, что тоже не есть хорошо, так как снижает общий финансовый результат этого бизнеса. Поэтому прежде, чем начинать работу с издержками, необходимо понимать какие издержки нужно снижать, какие не стоит, а какие нужно даже и наращивать. Чтобы это понять, необходимо видеть картину в целом по компании в разрезе основных видов деятельности ABC [activity based costing]. По-другому не получится. А для этого, нужно соответствующим преобразовать финансовую и управленческую отёчность:
Отчет о прибылях и убытках формируется в разрезе основных видов деятельности – сегментов рынка сбыта [продуктового направления]: объемы, цена, выручка, себестоимость, ebitda.
Показатели отчета о прибылях и убытков максимально детализируются до центров финансовой ответственности – до тех менеджеров, которые непосредственно влияют на финансовые показатели: выручка, статьи себестоимости, прибыль… Еще раз по каждому основному виду деятельности – по потоку создания ценности. Не по заводу. Не по компании. По основному виду деятельности.
В статьях себестоимости необходимо вычленить издержки, которые целесообразно снижать, а которые нет.
Когда мы понимаем, какие издержки нужно снижать по основным видам деятельности, у нас появляется базис для работы. С конкретными ответственными. Им ставятся цели по снижению издержек и организовывается соответствующий контроль за их выполнением. Но здесь возникает вопрос «как»? Прямолинейным сокращением издержек – секвестром, или все же есть еще какие-то другие подходы?
Наиболее рациональным подходом при работе с издержками является преобразование бизнес-процессов с последующим секвестированием. Сначала трансформируется бизнес-процесс [модель поведения], а потом «режем косты». А как изменить процесс, чтобы и издержки, и сроки, и качество? К тому же и продукт должен соответствовать рынку. Если каждый начнет этим заниматься локально и обособлено, то получится «здесь натянул, а там растянул». Здесь необходима организация комплексной согласованной трансформации процессов. В данной работе как раз и приведена технология такой трансформации – клиентоцентричной трансформации в целом бизнеса, которая обеспечивает конкурентные продукты, сроки, качество, сервис, цену. Последнее как раз является функцией от уровня издержек.
Слияние и поглощение/инсорсинг/аутсорсинг позволяет достичь эффект за счет оптимизации цепочек создания ценности. Трансформация системы управления с вертикальной на горизонтальную - повысить скорость и качество реакции на внешние и внутренние изменения, что приводит к кардинальному снижению избыточных запасов в сырье и материалах, в персонале, в оборудовании. Механизация и автоматизация вообще направлена на минимизацию человеческого труда при создании ценности. А, как вы помните, в пределе издержки состоят только из затрат на труд. Мы технологиям, сырью и материалам, оборудованию, электроэнергии… самим по себе деньги не платим. Мы платим деньги только людям, которые их разрабатывают, добывают, производят… Чем меньше персонала на всем протяжении потока создания ценности, тем ниже издержки бизнеса.
Только трансформируя процессы к клиентоценричному виду у бизнеса появляется возможность секвестировать издержки без ущерба общей финансовой эффективности.
Сначала трансформация процессов – потом секвестр. Хотя справедливости ради стоит отметить, что на практике есть примеры, когда начинают с секвестра, и если коллектив бизнеса сильный и готов принять вызовы, он начинает приспосабливаться работать в условиях ограничений, и тем самым меняет свою модель поведения, тобишь процессы. Но такой подход менее управляем и содержит в себе очень большие риски для бизнеса. |