Спящая красавица
публикация - 2024-07-13 / cоздание - 2024-07-13 - новое
Введение в... спящую красавицу
Загрузить «Спящая красавица» в pdf
В сентябре 2022 года мы, команда управленцев, «подписались» под очень «авантюрный» проект на одном крупном металлургическом заводе, на котором после начала СВО финансовые показатели рухнули до критически значений: объемы производства и продаж упали практически в два раза и, соответственно, доходная часть также опустилась на «дно». А дальше все покатилось комом…
Нет денег на исходное сырье – пошли ограничения по поставкам. Нет денег на запчасти – начался резкий рост аварийных остановов оборудования. Нет денег на оплату труда – пошел отток персонала… Так вот, авантюра заключалась в принятии вызова – «сможем ли мы, новая управленческая команда, вытащить из этой ужасной ситуации завод за короткое время?».
У нас не было времени на раскачку. Завод с очень высокой долговой нагрузкой. Заемные средства для нас очень и очень дорогие. Поэтому нужно было решить проблему в наикратчайшие сроки. Необходимо было быстро восстановить объемы производства и продаж в условиях резкого снижения экспорта, чтобы получить «положительный» финансовых поток, который можно было бы направить не только на «поддержание штанов», но и на средне- и долгосрочное развитие.
Наверное, у каждого члена нашей команды, кто подписался под этот проект, были свои причины принять этот вызов. Когда собиралась наша команда были очень серьезные сомнения, удастся ли вообще ее собрать - собрать такую команду «авантюристов». Но, нашему лидеру, ставшему генеральным директором этого завода, удалось это сделать. На, что он пошел ради этого, только ему известно.
Мы вступили на это «минное поле» и… стоит признаться, выполнили поставленную задачу за один год. Довольно быстро восстановили объемы производства и продаж, но очень и очень непростой ценой. Нам удалось сгенерировать такой финансовый поток, что один из ключевых финансистов завода, не из нашей команды, на корпоративной вечеринке как-то произнес тост: «Я здесь уже работаю более 10 лет. Так вот никогда на этом заводе не было столько денег в нашем распоряжении, которые мы сейчас направляем на восстановление оборотных средств, планово-предупредительных ремонтов, формирование конкурентного уровня оплаты труда, нам даже удалось в этом году запустить инвестиционную программу. Это, несомненно, позволит нам «оживить» завод и сделать его лучше. За это я и хотел бы вместе с вами выпить».
Как и у любой «авантюры», у всего есть своя цена. После того, как мы «вытащили завод из этой неприятной ситуации», акционеры приняли решение… разорвать с нами контракт. Такое бывает не редко. Для них оказались неприемлемыми риски и методы, с помощью которых мы вытаскивали завод из предбанкротного состояния. Здесь речь идет об осознанных рисках, на которые мы тогда пошли, чтобы быстро получить положительный финансовый результат…
…рисках открыться в объятья ГОЗ, чтобы оперативно восстановить продуктовую корзину…
…рисках максимально загрузить частоломающееся оборудование, которое длительное время недофинансировалось по ремонтам и инвестициям…
…рисках отвлечения «скудного» потока средств на восстановление системы планово-предупредительных работ и… «гибкое» управление фондом оплаты труда, для того чтобы хоть как-то стабилизировать резкий рост текучести персонала в условиях ужесточающейся конкуренции за трудовые ресурсы…
…рисках «непопулярных» трансформационных преобразований, направленных на расшивку узких мест в бизнес-процессах…
…рисках изменения модели управления персоналом с «директивного» на «в режиме диалога»… Персонал к нашему приходу на завод уже был «сильно пережат». Приказы не работали. Поэтому мы стали договариваться с людьми для того, чтобы мобилизовать их на сверхусилия.
Риски и непопулярные методы управления, которые для акционеров оказались неприемлемыми, но которые позволили поднять завод с колен… Об этих рисках и методах, собственно говоря, и пойдет речь в этой книжке.
PS. Название книжки - «Спящая красавица» - родилось после того, как к нам приехал собственник одной крупной металлургической компании для того, чтобы понять для себя – «стоит ли входить в состав ключевых акционеров предприятия или нет». Так вот, когда он увидел «дремлющий» потенциал нашего предприятия, то эмоционально выпалил: «Ваше предприятие как «спящая красавица». Надо лишь приложить правильные усилия, и она не просто проснётся, она расцветет и проявит свой огромный дремлющий потенциал».
И еще один вводный месседж. Когда мы, новая команда управленцев, пришла на завод, мы сразу же начали формировать «единое информационное пространство» для всех работников предприятия и собственников компании. Суть заключалась в следующем. Каждый рабочий день на пути к оздоровлению предприятия мы делали один «маленький» шаг вперед, чтобы выправить ситуацию к лучшему. Соответственно, каждый рабочий день мы делали одну информационную статью, посвященную динамике развития - «что мы сделали», «что предстоит сделать», «лучшие практики», «критические проблемы», «намерения по развитию», «достигнутые результаты»… Старались делать эти «инфопосылы» на одном листочке максимально интересно и доходчиво. И тут же рассылали их всем… от топ-менеджеров до рабочих и специалистов… в единое информационное пространство по электронной почте. Рассылали для того, чтобы все знали - что происходит на заводе. Такая информация кого-то мотивирует, а кого-то очень сильно стимулирует к изменению привычной модели поведения. При грамотном использовании такой подход является очень эффективным инструментом всеобщего управления изменениями.
Информационные статьи старались делать в живом формате, чтобы было интересно и любопытно их читать. Многие тогда были вынуждены читать их не только из-за любопытства… Для многих ключевых руководителей они помогали найти решение своих внутренних проблем. А для кого-то позволяли действовать на упреждение, чтобы не «наступать на одни и те же грабли дважды» и… не подставляться.
В дополнении к этому генеральный директор пошел на очень серьезный и нестандартный шаг: он договорился с акционерами предприятия, что тоже будет включать их в рассылку, чтобы они в реальном времени видели, что происходит на заводе и как он развивается. С одной стороны, это помогало стимулировать заводской менеджмент к развитию - когда менеджер, читая статью, видел, что его подразделение отстаёт от других или наоборот опережает их, и он понимал, что это видят и акционеры… его это очень сильно стимулировало к активности. С другой стороны, через постоянные информационные статьи у нас появлялась возможность информирования и «обучения» акционеров – показать реальные проблемы, рассказать о лучших практиках по их решению, психологически подготовить их к принятию очень важных и порой непопулярных решений.
Порой, чтобы изменить ситуацию к лучшему, необходимо идти на нестандартные и непопулярные решения. Конечно, наши подходы сильно напрягали акционеров, ведь для них они были новыми и нестандартными. Для того, чтобы снизить уровень этого напряжения мы старались «просвещать» их через информационные статьи. Их терпения хватило ненадолго, тем не менее, за период чуть больше года, мы смогли обеспечить финансовый результат значительно выше, чем мы и они ожидали.
Каждый рабочий день одна информационная статья о выходе предприятия из кризисного положения. Всего 284 статьи. Из них-то мы и решили сделать эту книжку, так сказать, чтобы было полное погружение, через которое, мы очень на это надеемся, у наших читателей появляется возможность выхватить «тонкую» суть повышения операционной эффективности. |