Спящая красавица
публикация - 2024-07-17 / cоздание - 2024-07-17 - новое
День 1. Развитие бизнеса «снизу-вверх»: мы начали с Гембы… с организации «Обходов ГД»
Чтобы быстро в условиях жестких ограничений получить финрез, необходимо запустить процедуру «расшивки» узких мест… в потоке создания ценности. Мы не можем дать ресурсы всем, поэтому рационально делать акцент только на тех процессах, которые больше всех «тормозят» в создании ценности для клиента…
Что означает расшивка узких мест? Это всегда изменение сложившейся модели поведения… это всегда трансформация бизнес-процессов. Расшивка одного узкого места всегда приводит к появлению «нового» узкого места. В свою очередь к нему также применяется процедура трансформации процесса. Таким образом, от расшивки одного узкого места к расшивке другого – от преобразования одного процесса к преобразованию другого осуществляются поэтапное повышение операционной эффективности бизнеса с минимальным отвлечением ресурсов. Но здесь есть одна очень важна деталь…такой подход дает устойчивые результаты в том случае, если внизу – на уровне исполнения, сформирована хорошая производственная культура. Поэтому для комплексного и динамичного развития бизнеса очень важно двигаться одновременно в двух направлениях: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Первое — трансформация бизнес-процессов. Второе – преобразование производственной культуры.
Когда мы говорим про эффективную производственную культуру, имеем ввиду не только порядок на рабочих местах. Для устойчивой работы бизнес-процессов нам необходима согласованное исполнение в потоке создания ценности производственных программ по сменно-суточным заданиям и стандартным операционным процедурам, а при возникновении отклонений - активная работа с потерями… на уровне, как говорят японцы, хорошо отработанных привычек. Это и есть требуемая для нас культура в широком смысле этого слова: культура рабочих мест, культура работы по сменно-суточным заданиям, культура работы по стандартам, культура постоянных улучшений, культура взаимодействия с окружающими, культура повсеместного лидерства, а в свете последних событий – культура работы с «цифрой». На уровне хорошо отработанных привычек. Человек пришел на рабочее место, принял порядок и чистоту, а в конце смены, сдал порядок и чистоту другой смене. В начале смены взял сменно-суточное задание, совместно со своей командой исполнил его по стандартным операционным процедурам, при отклонении проявил инициативу по минимизации потерь. При этом активно использует самые современные информационные технологии. На уровне хорошо отработанных привычек. А как это сделать на практике? Это можно сделать путем организации культурной трансформации в бизнесе… путем постоянного приучения персонала требуемым методам и приемам вплоть до автоматизма, что, конечно, требует определенного периода времени для закрепления правильной модели поведения на уровне бессознательного у рабочего персонала. Для внедрения эффективной культуры производства необходима особая технология. Мы ее называем «Обход ГД»
Что такое «Обход ГД»?
«Обход ГД» — это периодический обход генеральным директором [или управляющим директором] производственных подразделений, который в первую очень направлен на трансформацию производственной культуры путем приучения работников предприятия лучшим практикам.
«Обход ГД» осуществляется из расчета «одно подразделение - не реже 1 раза в квартал, и не чаще одного раза в месяц».
В состав «Обхода ГД» входят все ключевые топ-менеджеры предприятия – все ключевые владельцы процессов.
Длительность «Обхода ГД» составляет 1 час. 40 мин это диагностика текучего состояния участка путем наблюдения и общения на предмет критических проблем и лучших практик. 20 мин – это обратная связь руководителю подразделения от каждого топ-менеджера по своему направлению.
Обратная связь. Каждый топ-менеджер в течение 1-2-3 мин рассказывает о проблемах и лучших практиках, которые он выявил. В заключении ставит оценку. Цвет «красный» - если он не удовлетворён. Цвет «желтый» - удовлетворён. Цвет «зеленый» - хорошая динамика развития. После того как все топ-менеджеры высказались, генеральный директор завершает обратную связь. Он делает свое итоговое резюме и ставит итоговую оценку.
По итогам «Обхода ГД» формируется информационная статья, которая в этот же день рассылается всему заводу, копия - акционерам компании.
Обратная связь дается «лицо в лицо» - топ-менеджер руководителю подразделения. По сути, он говорит, что, по его мнению, в подразделении «хорошо», а что «плохо» в разрезе своего процесса и ставит ему оценку в формате светофор. Вся управленческая команда ставит ему оценку – «соответствует ли он их ожиданиям или нет?». Это очень сильно стимулирует руководителей подразделений к развитию… к развитию производственной культуры в своем подразделении в широком смысле этого слова. Если руководитель попадает в красный цвет более 2 раз – ротация. Если постоянно в «зеленом» - претендент на карьерный рост.
Публичная рассылка результатов «Обхода ГД» усиливает этот стимулирующий эффект плюс такая рассылка одновременно становится уроком для всех. Ответственные руководители линейных подразделений кто-то по личной инициативе, а кто-то «из-за угрозы» вынужден принимать эту информацию к сведению и активно заниматься развитием своей производственной культуры. При этом производственная культура трансформируется очень постепенно, так как «перестройка» модели поведения на уровне психики требует времени. |