Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 7. Как вовлечь персонал в развитие предприятия? Практический кейс.
Директор по развитию. Очень хочу поделиться с вами историей, о том, как команда управленцев из РУСАЛ помогла основному акционеру компании ОМК кардинально улучшить производственную бизнес-систему на своих активах. Из первых уст, так как был в составе этой команды.
Итак, к основному акционеру ОМК решение о привлечении сторонней команды к управлению ключевыми производственными активами пришло не сразу. Изначально он активно пытался запустить процесс трансформаций самостоятельно со своей командой и даже привлекал в помощь авторитетный западный консалтинг от Маккинзи и Эрстенянг, но полученные результаты его явно не устраивали. Поэтому он пошел на кардинальное решение, в некотором роде значительный риск – нанял на ключевые управленческие позиции своих основных активов команду варягов из другой компании, у которой был опыт, интересующих его преобразований. Об опыте он узнал из книги «Сломай стереотип» про трансформацию производственной системы на Братском алюминиевом заводе - БрАЗе. Загрузил свой топ-менеджмент в самолет и отправился в Сибирь на этот завод, чтобы лично удостовериться в достигнутых результатах. Там они погружались в практику преобразований аж целую неделю. После чего основной акционер ОМК сделал предложение ключевым менеджерам БрАЗа поработать у него. От этого предложения глупо было отказываться. Так я оказался в компании ОМК.
Одно дело, когда осуществляешь преобразования «изнутри» - в РУСАЛ, другое – когда «извне». Когда наша команда прибыла на основные активы ОМК, нас никто серьезно не воспринимал. Более того, со стороны директоров дивизионов и начальников цехов был откровенный бойкот. Ко всему этому ситуацию усугубляли специфические производственные отношения, которые сложились на промышленной площадке численностью около 17 тысяч человек, основанные на близких и родственных связях. Как результат – клановая «закрытая от посторонних» организационная система. А как ее пробить? Как достучаться до людей? Как сделать так, чтобы начали воспринимать? В лоб не получилось. Со стороны ключевого менеджмента ОМК молчаливое сопротивление. Даже активная поддержка акционера не помогала.
Помню сели мы тогда, варяги из другой компании, и задумались – что делать? Необходимо было нестандартное решение. И мы его нашли. Мы решили сделать ставку на старших мастеров производственных участков. Не на их руководителей – директоров дивизионов и начальников цехов, а на средний уровень управления… на старших мастеров. Организовали ежедневные «обходы УД» по всем производственным участкам [здесь УД – это управляющий директор], на которых руководителями были старшие мастера, и начали с ними активно работать: диагностировать реальную ситуацию, выделять лучшие практики, обозначать проблемы, давать обратную связь, оценивать результативность работы старшего мастера в формате зеленый-желтый-красный. Каждый обход завершался небольшим, но акцентированным «живым» отчетом с публичной рассылкой всем менеджерам по электронной почте, копия – акционеру компании. Плюс визуализация на корпоративном сайте. Естественно, когда старший мастер получал оценку своего труда от первых лиц, он понимал, что ее видят акционер, топ-менеджеры компании, его прямые руководители и все остальные, это не могло не стать сильным стимулирующим побудителем к развитию своего подразделения. Каждый день «обход УД» на одном из участков. Каждый день – визуализация: лучшие практики и проблемы. Каждый день – кто-то в зеленой, кто-то в желтой, а кто-то и в красной зоне. Для них это стало кардинальной встряской и… новой реальностью. Здесь все стало не до шуток. Мы таким образом визуализировали происходящее непосредственно на рабочих местах. Повысили прозрачность производства. Результаты «обходов УД» стали активно обсуждаться не только внутри компании, но и за ее территорией. Городок небольшой – порядка 50 тысяч человек. Все всех знают. Если старший мастер попадал в «красную зону», то автоматически тень падала и на его руководителя - начальника цеха, и на директора дивизиона. Никто не хочет быть в «красном», лучше быть в «зеленом». Через некоторое время, последний «оплот сопротивления» - начальники цехов и директора дивизионов вынуждены были присоединиться к «обходам УД» и принять наши правила игры. Так постепенно нас начали воспринимать. С этого началось активное развитие производственной бизнес - системы ОМК. Забегу немного вперед – впоследствии после активных преобразований производственная система ОМК получила наивысшую оценку от авторитетной Тойота Инжиниринг – золотую медаль. На тот момент времени ОМК стала единственной компанией в России, которая получила эту медаль.
Для того, чтобы направить активность руководителей ОМК в нужное русло, мы разработали единую для всех стратегию развития производственной бизнес-системы, защитили ее перед акционером компании, организовали обучение всех руководителей по всем направлениям стратегии, методам и инструментам повышения операционной эффективности в формате «Академии ПС» [ПС – производственная система] А это порядка 1500 руководителей, которых мы стали прогонять через академию группами по 25-30 человек. Изначально 25 тренингов. Один тренинг – один час. Задача - прокачать, вовлечь в развитие. Каждая из групп в течение трех месяцев по графику после работы проходила обучение. По окончанию обучения каждому управленцу дали один месяц для разработки… «личной презентации по развитию» своего подразделения, которые им предстояло публично защитить перед управляющим директором, а где-то и акционером, а также перед своим руководством и своим коллективом.
С одной стороны «личная презентация по развитию» представляла из себя комплексную программу по развитию своего подразделению. С другой - «личная презентация» позиционировала лидерские амбиции непосредственно руководителя. Руководители сами определяли, как и в каком объеме будут использовать полученные в «Академии ПС» и на «Обходах УД» знания для развития своего подразделения или направления: ведь они знают реальную ситуацию, знают свои проблемы, лучше понимают какие методы использовать для их решения. Поверьте мне, отношение к «личным презентация по развитию» было очень ответственным. Ведь те обязательства, которые публично озвучивались перед коллективом, необходимо было воплощать в жизнь. Иначе окружающие будут считать руководителя… «пустозвоном». В таком небольшом городе, где все всех знают, никто не хотел быть таковым.
Каждая «личная презентация по развитию» после защиты перед коллективом в живом формате публиковалась на корпоративном сайте, посещаемость которого к тому времени достигла 6-8 тысяч человек в день. Корпоративный сайт и электронная почта охватывала практически весь персонал площадки. Это очень помогало в организации эффективного управления изменениями. В результате все 100% управленцев прошли защиту личных презентаций перед УД. Контроль за их исполнением осуществлялся в ненавязчивом формате в рамках «обхода УД», который охватывал все подразделения. Все личные презентации разрабатывались исходя из специфики производственного подразделения, лидерских качеств руководителей, в соответствии со стратегией развития производственной системы. Таким образом, постепенно все «100%» руководителей включились в развитие своего предприятия. А через них — это позволило максимально мобилизовать в повышение операционной эффективности практически весь персонал. Производственная система ОМК стала преобразоваться в лучшую сторону.
С тех пор прошло более 7 лет. Сейчас менеджмент и коллектив ОМК самостоятельно развивает свою производственную систему, без внешнего участия. Более того, они гордятся достигнутыми результатами, искренне делятся своим лучшим опытом с другими российскими предприятиями, используют раскрученную активность для личной самореализации. Для многих управленцев ОМК стала, не побоюсь этого сказать, территорией смыслов.
PS. Меня очень часто спрашивают, как вам удалось, запустить процесс трансформации в довольно закостенелом «клановом» коллективе. На что я всегда отвечаю: несгибаемое намерение акционера и ключевых лидеров получить реальные результаты, ставка на линейное лидерство, «обходы УД», «Академию ПС» плюс… 100% вовлечение внутренних лидеров в разработку и реализацию «личных презентации по развитию». Кстати, очень похожая история произошла впоследствии и в Калашников, но это уже другая история. |