Спящая красавица
публикация - 2024-07-19 / cоздание - 2024-07-19 - новое
День 14. Три цвета времени. Зеленый. Желтый. Красный.
Выдержка их заводской газеты, которая решилась описать начавшиеся изменения на предприятия.
«На предприятии идет диагностика производственной бизнес-системы – для определения потенциала развития, разработки целевого видения бизнес-системы и путей его достижения через стратегию трансформации. В реализации стратегии выделяется этап активного вовлечения менеджмента и персонала, в котором используются различные инструменты управления изменениями. Сегодня речь – о таких инструментах, как «Обходы ГД» и «Личные проекты».
Обходы генерального директора
Из материалов службы по развитию: регулярный обход участков площадки генеральным директором во главе ключевых экспертов по направлениям развития осуществляется по всем подразделениям не реже 1 раза в квартал. Длительность – 1 час, из них 40 минут – наблюдение и общение с работниками, диагностика по направлениям развития, с определением лучших практик, зон для роста, формулированием предложений по развитию; 20 минут – «обратная связь» руководителю подразделения, когда каждый из экспертов команды предлагает начальнику цеха рекомендации по улучшению и ставит оценку в формате «светофора»: зеленый – понравилось (соответствует ожиданиям), желтый – удовлетворительно, красный – здесь требуется приложить усилия (очень сильный стимул начать активно действовать). Итоговую оценку делает генеральный директор. По сути, руководитель получает оценку своей работы по каждому направлению развития и оценку в целом от руководителя предприятия.
Обходы генерального директора Михаила Н. цехов предприятия начались в конце сентября. В его команду ключевых экспертов вошли: главный инженер Василий В. (экспертиза по оборудованию и ремонтам), начальник отдела охраны труда, промбезопасности и экологии Светлана Г. (работа системы в сфере охраны труда и пожарной безопасности), директор по персоналу Асия Н. (компетенции персонала, организация труда, мотивация), директор по технологии Александр Р. (технологические инструкции, уровень подготовки), директор по качеству Нина С. (оценка эффективности системы качества), начальник отдела производственного планирования Дмитрий С. (управление и планирование, ориентированность на заказчика), директор по производству Виталий М. (потенциал и развитие производства), начальник отдела операционной эффективности Алексей Е. (культура производства – 5С), директор по развитию Сергей Турусов (динамика развития). Генеральный директор Михаил Н. выполняет оценку лидерства в подразделениях и общую эффективность его работы.
По данным на 10 октября, обходы генерального директора прошли в цехах № 2, 4, 5, 7. Общая оценка цеху №2 (горячий и холодный отделы) – зеленый, но с авансом; цеху №2 (термоотдел, участок упаковки, участок прокатно-сварных изделий) – желтый, но ближе к красному; цеху №4/6 (кузнечно-прессовый участок, термоотдел) – желтый, но с авансом; цеху №4/4 (кузнечно-прессовый участок, ЛК, термоотдел) – желтый, что-то ближе к красному, что-то к зеленому), цеху №5 (участки КШП, инструментальный, обработки плит) – желтый, цеху №7 (стан горячей прокатки) – пока желтый.
Из оценки генерального директора Михаила Н. по итогам обхода цеха №4: «Почему я поставил оценку «желтое, а не красное»? Дело в том, что я увидел попытки начальника цеха выправить ситуацию к лучшему в довольно сложных условиях – все отмечали, что средний проход прометен, лишнее убрано. Это говорит о том, что нас ждут и стараются соответствовать нашим ожиданиям. И это хорошо. Но для того, чтобы выправить ситуацию в целом, необходимо убрать все лишнее. Особенно это относится к отходам. Я предлагаю сдавать отходы в цех №36 не раз в квартал, а раз в неделю. По металлолому – регулярно сдавать его службе главного инженера. В свою очередь, начальник цеха №36 и главный инженер должны отработать систему по приемке и переработке отходов. Это серьезный вызов для участников процесса. Начните толкать этот процесс. Плюс необходимо методично избавляться от «памятников» – оборудования, которое мы не будем использовать - в этом случае у начальника цеха появится пространство для развития. Когда мы в следующий раз придем к вам, если будет обозначена тенденция по снижению отходов, я однозначно поставлю хорошую оценку за динамику».
Из материалов службы по развитию: «Почему культура производства важна? Потому что она лежит в основе качественных процессов: культура рабочих мест, культура работы по стандартам, культура работы с оборудованием, культура работы по сменно-суточным заданиям… В основе эффективных процессов всегда лежит модель поведения человека. Если в ней нет порядка, то и в процессах управления и исполнения также нет порядка. Поэтому путь к эффективности начинается с культурных аспектов, начинается с культуры производства. Сначала туалеты, потом средний проход и простенки, далее оборудование, технология, качество, логистика… Путь к эффективным процессам всегда начинается с трансформации культуры производства».
Директор по развитию Сергей Т.: «Если по результатам диагностики культуры производства по системе 5С начальникам цехов и участков ставить оценку по всем правилам, она будет значительно ниже, чем мы ставим сейчас. Но на данном этапе нам важно видеть передовиков – лучших среди всех подразделений. И важно видеть отстающих. Это позволяет запустить процесс соревнований.».
Личный проект
Корпоративная установка: у каждого руководителя (от производственного мастера до генерального директора) должен быть личный проект по развитию.
Из материалов службы по развитию нашего предприятия: личный проект – это не формальная задача, а нечто большее – личное намерение лидера по развитию своего подразделения или бизнеса, продолжение самого себя, возможности для своей самореализации и реализации команды, когда проект выполняется в рамках единой корпоративной стратегии и содержит понятные, амбициозные, максимально привлекательные для всех участников цели и задачи.
5 октября в конференц-зале цеха №4 директор по технологии Александр Р. первым из руководителей провел презентацию своего личного проекта «Оптимизация загрузки прокатных мощностей завода».
Презентация отвечала требованиям предложенного формата. Проект встраивался в стратегию развития нашего предприятия, вбирал в свою орбиту несколько цехов. Позиционировал привлекательную идею перераспределения производственной загрузки, в зависимости от номенклатуры и потенциала, между старым прокатным производством и НПК, желательную, по мнению автора, специализацию цеха №2 по выпуску сложной, штучной продукции, мелкосерийных высокорентабельных изделий, созданию экспериментального сектора по обработке новых видов продукции.
Для справки. Из материалов службы по развитию: темы для личных проектов. Критическая бизнес-проблема: расширение продуктовой линейки; увеличение корзины заказов; повышение производительности производства; снижение издержек; повышение производительности труда; повышение надежности работы оборудования; обеспечение ТМЦ в срок… Стратегические направления развития операционной эффективности: развитие сквозного планирования производственной цепочки; развитие сквозного контроля исполнения плановых заданий по цепочке; организация системной работы с отклонениями от плановых заданий; внедрение командной организации труда – делегирование ответственности вниз; централизация ремонтов и технологической поддержки; организация рациональных рабочих мест в подразделении – 5С; развитие стандартизированной работы в подразделении – СОП, АОО, СРМ; вовлечение персонала в развитие в подразделении – кайдзен; автоматизация сквозных процессов управления...
Из контурных показателей проекта на себя обращают внимание – снижение выпуска несоответствующей продукции на 50 тн в месяц по заводу, снижение себестоимости производства прокатной продукции ориентировочно на 5%, увеличение на 5% выхода годного на листах, на плитах – на 2%, создание базы для экспериментального и штучного производства эксклюзивной дорогой продукции.
В соответствии со стандартной «матрицей» проекта в презентации указаны необходимые ресурсы (в том числе кросс-функциональное взаимодействие), состав команды: директор по технологии Александр Р. (лидер команды), начальник отдела производственного планирования Дмитрий С., ведущий специалист по планированию прокатного производства Владислав М., главный прокатчик Сергей Е., заместитель главного прокатчика Сергей Я., главный металлург Павел К. В роли заказчика проекта выступает директор по производству Виталий М., в роли куратора проекта – начальник отдела операционной эффективности Алексей Е.
В рамках текущего состояния названы 9 проблем организационного, производственного, технологического профиля, которые предстоит решить для реализации целевого состояния. Векторно (для дальнейшей детализации) обозначены параметры целевого состояния, связанные в том числе с решением квалификационных задач, с проведением опытных работ по требуемым сплавам, с изменением режимов работы оборудования, с разработкой технологических режимов, с обучением персонала. Реализация проекта, зафиксированная в плане мероприятий, рассчитана до конца’2023 – начала 2024.
Мы попросили Александра Р. ответить на вопросы: на чем основан выбор темы личного проекта и как может повлиять на его режим работы участие в проекте?
- Тема личного проекта была выбрана не случайно. Часть работ, которые в рамках завода реализуются в 2022 году технологической службой завода, как раз направлены на решение задачи, которая явилась темой личного проекта. Технологическая служба обеспечивает обоснование и возможность производственной службе выпускать продукцию. Учитывая последние достижения по квалификации оборудования и техпроцессов в НПК в 2021-22 гг, а также уже включенные планы в бюджет следующего года, было принято решение начать личный проект, который бы включал в себя межоперационное взаимодействие специалистов завода.
Уверен, что мое участие не является определяющим для проекта, который, по сути, - коллективная работа. Здесь видна работа именно команды. Каждая служба дополняет проект и в результате будет оптимальный производственный поток». |